陈珉瑛 鲍跃忠新快销新零售创新工作室

本文为九悦Malltel商业新业态首席创始人陈珉瑛先生于2018年2月28日在鲍跃忠新零售论坛就“九悦Malltel新零售商业逻辑”进行的主题分享。

在众多企业都在创新新零售、模仿盒马模式、超市+餐饮等环境下，一种新的百货+酒店模式在悄然诞生。

--百货+酒店模式的商业逻辑是什么？--目前的发展情况及未来的规划？

大家好。我是九悦Malltel首席创始人陈珉瑛。今天很高兴通过鲍跃忠新零售论坛，并通过凯盛专家跟大家聊聊我们九悦Malltel的商业新业态，把我们这几年的所想、所做、所思、所悟向大家做一个报告，希望得到大家的指导和指正，非常感谢。

今天我和大家分享的内容大致分为五个部分。第一个部分：简单的向大家在绍一下九悦Malltel的业态情况，怎样定义九悦Malltel，把九悦Malltel的基本概念做一个厘清；第二个部分：九悦Malltel的商业逻辑，从现状、环境和趋势角度介绍九悦Malltel的商业逻辑；第三个部分：九悦Malltel的运营体系；第四个部分：九悦Malltel的产品体系；第五个部分：九悦Malltel运营的几个商业数据。

首先向大家介绍第一部分：九悦Malltel的业态情况。

第一、Malltel的由来。Malltel是一个后拼的组合词，是商场mall+酒店hotel的组合，我们把hotel的ho去掉，组合成Malltel。

    第二跟大家说明一下，九悦Malltel不是做酒店的，我们的本质做的是零售，是把睡作为促进零售发展、提升体验的一种方法。因为现在所有的商业认知、消费认知一讲到睡就说我们是做酒店的，所以害的我们现在逢人就要解释一番，不过解释的次数多了，用户的心理认知和消费认知也就发生了改变，也就接受了可以住宿的商场这一商业事实。所以我再三的告诉大家，Malltel不是做酒店的，是售卖产品和服务的。她是一家零售企业，本质上我们是做零售的。

    九悦Malltel是全球酒店免费睡，商品免费购商业新业态的开创者和缔造者，用户入住九悦Malltel可以获取与房费等值的商品，相当于免费住酒店，我们叫酒店免费睡。用户在九悦Malltel购买商品可以获取与商品等值的住宿，相当于购物免费，我们叫商品免费购。这是一个可以住宿的商场，一个可以购物的酒店，一个24小时私享沉浸式体验的商业新业态。用户只需付出住宿和购物中的一样成本，就可以获取两样商品或服务。

    公司通过对地产供给侧海量存量资产、困境资产、不良资产的资产所有权，资产经营权、资产经营增值价值分配权的三权分离，先后获取610万平方米的酒店、商业综合体和各种性质空间物业10到15年的免费使用权，超2000万平方米的酒店、商业综合体和其他性质空间物业10到15年的免费使用权正在洽谈之中。九悦Malltel目前建立了完整、完善的需求链体系，已经和安明斯智能、海尔、巴黎春天家纺、波司登、隆力奇、佳诚九悦等 183家企业建立了战略合作伙伴关系，其中39家为A股上市公司。公司目前孵化了PB业态96个，商品业态占比只有30%，服务体验业态占70%。

    公司建立了比较完善的标准、流程、运营体系和核心团队体系。核心团队的成员来自商业地产、零售、酒店、品牌、制造等行业。我本人过去没有做过酒店和零售，但我具有李宁、农夫山泉、万达、今世缘酒业、海澜之家、雨润集团等20多个行业有从业经历，从事的是另外一种方式的泛零售。我们业态的董事长来自万达，我们的总裁来自施耐德，我们的运营副总裁来自一家知名五星级酒店的总经理。

从2014年开始到2017年初，我们陆续在全国6个城市管理了8家Malltel，经营面积总数达到33万平方米，房间数量达到1800间以上，商业零售面积近15万平米。但这几年总是开得躲躲闪闪地、小心翼翼地，有点神龙见首不见尾的感觉，这是因为一个新的业态、新的物种在不断的完善和迭代当中，我们总希望把完美的结果呈现给用户。去年的8月份我们把8个Malltel做出暂停经营的战略调整。这种战略调整原因有多方面，当然都是积极的原因。在今年我们会有较大规模的行动，会开出一批阶段性模块定型的九悦Malltel1.0版，到时候会给大家一个较为完善的呈现。不过可以高兴的告诉大家，这8个Malltel物业在九悦运营之前整个经营全是亏损的，而且经营亏损额度还是蛮高的，个别项目亏损都在8位数以上，九悦管理、运营之后已经全部实现扭亏，并实现了不同程度的盈利。我们以竹子的成长过程来要求自己，地下根系生长过程虽然漫长，但一旦破土而出，便漫山遍野、蓬勃生长。

第二个部分，九悦Malltel的商业逻辑。

    对行业来讲，传统的酒店有睡没有商业，传统的商业有零售没有睡，所以我们做了睡的商业，或者说叫商业的睡。这是一个24小时沉浸式体验的商业新业态。与传统的行业相比，九悦Malltel做了不对称差异化的顶层业态设计。大家知道宜家的购物场景和一些人性化的设计深受用户欢迎。比如说用户可以躺在她床上睡觉，你可以躺在他沙发上睡觉，然而在大庭广众之下的睡相丛生，你让用户情以何堪？所以我们给购物的用户提供免费睡，让我们的用户免费有尊严、体面的睡。当下我们整个商业行业都在说体验，然而大部分的体验都是叶公好龙，不知所云！我有过在意大利购表的经历，表店的经理会把和你的一拨人领进藏表房间，关上门后，如数家珍地在介绍、推广各种名表，在你买完表将你礼送出门才接待下一波客人，让你私享属于你的尊贵体验。中国中部一家著名的商业综合体开业当天，70万平方米的体量涌来了80万人流，这样的购物经历那有什么愉快的体验可言，用户得到的是幸福之旅还是遭罪之行？我曾经和这家公司的董事长交流过，他对开业人流爆棚感到很骄傲，对用户产生的不良、不适购物感觉没有丝毫的愧疚和难为情。九悦Malltel的做法就是要让用户有尊严的、幸福的购物、消费。

对用户来说，酒店免费睡、商品免费购带给他们的是实实在在的价值，一种持续的永久的价值，而不是一种促销和营销的噱头。我们认为只有给用户创造价值的商业，才能够得到货币选票的支持。这里还有一个商业欲望的问题，我们很多的企业很贪，该自己赚的钱也赚，不该自己赚的钱还想赚，恨不得把世界上所有的钱都赚完。而九悦Malltel只赚我们该赚的钱，不该赚的钱让渡给用户，自然受到用户的欢迎和拥戴。

从商业哲学来看，九悦Malltel是在经营时间、空间，是经营时空的企业。大家知道商业零售企业利用的经营时间大多是白天的时间，夜晚的大部分时间被白白的浪费了，他们注重坪效经营，而忽略了时效经营，或者说他们不知道怎样经营、提升时效。而酒店业利用的时间大多是夜晚的时间，白天大把的空间被浪费了，他们注重的是客房收益而忽略了坪效经营，或者说他们不知道怎样经营和提升坪效。九悦Malltel提出了商业经营时坪效的概念，把零售业的空间和酒店业的时间有机的融合在一起，实现了24小时全天候、全空间、全时空的经营。

另一个耳熟能详现象：北京和上海的传统商业效率比较也能够佐证全时空经营的价值。北京的马路开阔，无法跨越，只能顺路在街的一边走，而无法到达街的另一边，做的是半条街的生意。北京人流白天向市区工作地集中，夜晚往郊区生活地回流，做的是半天的生意。而上海，特别是浦西老商业地区，街道很窄，用户可以两边自由的逛行，而且商业区和生活区相互交错，消费和生活都很方便，两不相误。上海做的是一条街的生意，做的是一天一夜的生意。因此从传统商业效率来看，上海的商业效益要高于北京的商业效率。

从共享层面来看，九悦经营的是生产关系。我们一直认为中国现代，特别是近30年来，没有真正意义的零售业，有的也只是地产零售、物业零售、中介零售、租赁零售。这种由地产主导的畸形商业生产关系，严重地阻碍、阻滞了中国现代零售业的创新和发展。大家知道租金等物业成本占中国零售业和酒店业的经营成本都在30%以上，而在经济重构、产业重构、商业重构、消费重构等多种重构的时代，也是要到了重构新时代商业生产关系的时刻了。九悦所做的正是这种共享的商业生产关系，由过去的先取后予，到先予后取。看似简单的次序的变化，带来的是真正共享价值的体现。

所以九悦认为好的、能够生存、生长发展的商业，一定是自我赋能的商业，自具动能的商业，自带势能的商业，我们内部把她总结为叫自我赋能，自具动能，自带势能。

     第三个部分：九悦Malltel的运营体系。

     首先说一下我们的业态组合，我们的业态组合是精品业态，重服务业态。在商品品牌层面，我们同业品类只许有一个品类存在，比如现在的购物中心皮鞋品类有好几个品牌，上千双皮鞋，而我们只有一个品牌。我们认为绝对不是商品陈列的多，用户就会买的多，而恰恰相反，少才是真正的多。我们不搞同类竞争，只搞生态互补。第二，我们的业态组合是若干个以主导品牌为核心的生活集合店，比如一个以手表为核心的手表品牌店，里面会陈列皮鞋销售，当然手表也许有100只，但皮鞋只有一双，因为手表是主角，皮鞋是配角，一个品牌店就是一个生活集合店，一个Malltel就是一个生态生活结合体。

    九悦可住宿的房间是若干个个性化、生活化、系统化的体验时空，九悦Malltel体验系统有体验情景、体验产品和体验技术三个部分组成。我们每个房间的体验风格都是由不同生活方式的装修风格和体验情景组成，为体验产品和体验技术提供业态的情景支撑。体验产品绝对摒弃商品化、商业化的陈列和调性，绝不做琳琅满目的商品堆砌，努力使售卖商品成为物品，形成生活化的有机组合。比如女性内衣用户的呈现，绝对配置文胸产品，而不是十件内衣没有一件文胸，体验技术更多的结合生活知识和生活方式的融合，努力为用户营造、提供有品质、有品位的生活方案。

    共享开店。新加坡政府有句公益广告叫“居者有其屋，商者有其店”，我们受此启发，除睡者免费住店，购者免费购物外，九悦还创造了“商者免费开店模式”，我们把物业免费使用权让渡给品牌商免费开店。九悦Malltel承担房租和标准装修，品牌商承担个性装修、产品和运营，若经营盈利大家根据定好的规则分享利益，如经营亏损九悦Malltel承担房租和标准装修成本，品牌商承担产品和运营成本。规则的改变使我们改招商为选商，有时一个品牌经营权的取得，少的有10个人竞争，最多的超过50人。有人竞争，九悦就有选择的余地和空间，我们可以发现、寻找选择理念、技能、素质最好的开店者，经营者经营素养、素质从开始就能领先同业者。事实上我们认为商业就是一类人服务另一类人的生意，高要求、高标准的消费者需求，需要高素质的从业者来服务和满足，从而才能够创造高质量、高效能的商业。

    九悦Malltel的五卖体系，我们有个卖、店卖、线卖、外卖和家卖五个板块。根据我们的实践和判断，现在线下实体店的销售只能实现整体销售额的30%左右。实体店的销售职能更多地要向展示、体验职能让渡和倾斜，而店外销售会占到整体销售额的70%以上。

    我们九悦Malltel的个卖是指用户到店在可以住宿的体验空间产生的销售，店卖是指用户到店在各品牌生活结合店产生的销售。线卖是指用户在九悦Malltel线上平台产生的销售，外卖是指用户到家的销售，家卖目前还是我们的一个商业机密，暂时还不便发布。目前我们五卖的大概比例是个卖占25%，店卖占30%，线卖占20%，外卖占20%，家卖占5%。未来我们希望设计的成熟比例应该是个卖占5%，店卖占10%，线卖占20%，外卖占35%，家卖占30%。

    第四个部分，九悦Malltel的产品体系。

    我们的产品体系是由以下五个部分组成。第一个是产品专卖。有点类似屈臣氏中小企业品牌供应链建设的方法，所有产品专供九悦Malltel销售。第二是产品专营。一些品牌企业的专有品牌品种供九悦Malltel销售。第三个是OEM产品。第四个是自我孵化和PB产品。第五个是向生产端企业渗透，我们一般占生产端企业20~30%的股份，在生产端占有利益以后，我们完全可以把销售端利润放到刀刃上，放到更加需要的地方，可以获得更大的经营优势、价值优势和竞争优势。

九悦Malltel的产品是按照需求链的推导建设，产品一是来自自建的需求链，二是来自我们的PB产品和联合生态链。三是来自我们和商业伙伴的集采、联采、代采。目前这三方面的比例自建需求链占50%，PB产品和联合生态链占35%，第三类占15%。成熟状态我们希望是做到15:80:5的比例。目前我们sku在4000个，我们刚开始做的时候最多都超过了8000个，未来我们一定要控制在3000个以内，坚持生死平衡原则，有出才能有进，有死才能有生。必须坚持严品、精品、爆品的原则，死磕产品、死拼品质，死追品位。

我们需求链没有采用现有零售企业的报备制和检验制的方法，全系统采用施耐德供应链方法来建立我们自身的供应链体系。

    第五个部分：九悦Malltel的的一些经营结果。

    一是我们的经营盈利的成本和效率优势。

第一是我们的房价挂牌价不打折，与所有酒店挂牌价打折的行规比较，我们可以领先同行15~25%的纯利优势。第二个是领先的客户入住率，与酒店行业平均不到60%的客户入住率相比较，我们可以达到100%、200%、500%以及更多。这一项就比同行领先30~50%的毛利优势。第三，同行获得的行业平均利润一般在10%到15%，我们这部分的行业利润同样也获取。第四产品毛利。我们的产品定倍率一般都在1:3到1:30之间，都是高价值、高附加值的商品。当然用户不用担心我们的商品物不所值、价格虚高。我们的商品一定物有所值，比如我们也卖食用油，但我们不卖福临门，我们卖西班牙进口的橄榄油。我们也卖大米，但只卖黑龙江的五常大米。我们同类商品绝不高出同行的价格，80%以上商品价格都低于0.5-1个百分点，一定做到并能够让用户感知到我们的商品物超所值。第五租金的成本优势，比同行至少领先在30%以上。综合计算我们的盈利能力要比同行高出80%以上。

 二是我们产品盈利的几个优势。第一个是OEM的产品，第二个是PB产品，第三个是向生产端延伸，第四个是项目产业的孵化延展。当然还有一些经营策略方面的优势，比如说定价策略，假设500元的商品，用户很可能拿了493元或者508元的商品，至于493元降下的7元或508元超出的8元，这些都是最重要的毛利来源之一。

    还有几个数据向大家交流一下。

    一个是我们的个卖房间的定价一般是在280元到480之间，但我们现在的平均客单价达到了1270元。

    第二个我们的入住率最高的时候是欠用户13个月的房间，现在经过若干次严格的控制后，我们在去年8月份之前还欠用户6个月的房间，直到今年元月31号前我们才把欠用户6个月的房间还完。

    第三个我们用户的比例，外地用户刚开始是占80%，本地用户占20%，现在我们本地用户已经超过83%，外地用户已经降到20%以下。

    第四个，我们的用户复购率一年内五次以上的占10%以上，销售贡献率在80%以上。而且大部分都是本地用户，且是我们最大的贡献用户。

    最后把我们的整个经营业态简单的做一下总结。最简单的理解我们用免费把用户请进来，用体验把用户留下来，用睡让用户住下来，让用户在我们特定设置的环境当中继续延留，延长它们的驻留时间。这样对我们产生的销售，包括销售之后的长尾产生积极的粘结和联结作用。

    我们认为一个完整的商业系统是一个从商品到情景到内容到生活方式的一个完整的闭环，在整个系统当中缺一不可。我们过去的商业像铁路警察各管一段一样，商品不问情景，情景不问内容，内容不管用户的生活方式，这种孤立式的商业方法在现在变化的时代里将逐步的被淘汰，而代之而起是系统商业、生态商业。我们只有把用户想到的、需求的都能够考虑到，而且只要领先同行0.25毫米就可以获得我们的成功。

    以上就是我向大家今晚报告的内容，希望得到各位专家、行家的指正，谢谢大家。

鲍老师：非常感谢陈总的分享，下面有请本次分享评论员韩国零售专家卢老师来发表评论。

卢泰彻：非常感谢陈总的分享。我听了陈总的分享以后，我有一个想法，我个人认为创新的时候是必须要考虑五个地方，一个是发现新的市场，第二个是竞争对手的差别化，第三个是运营的效率，第四个是了解目标顾客的爱好，第五个是神秘性。

第四个方面是一个了解顾客的爱好，这个方面是我觉得比如说所有的一个商业，还有业态创新也要明确的一个目标：顾客或者目标消费者。我觉得酒店也一样，比如说，我觉得目前的一个目标顾客是谁，目标消费者是谁？因为这个是非常重要的，酒店也不会说全城的人都住的。各个阶层的一个消费者要求是肯定不一样。

第五个方面的一个神秘性，这是其实我还没有感觉到，但是肯定没有什么问题。那么我觉得最大的一个关键是第三个部分，运营的效率部分。这样两种业态融合的时候，怎样实现运营的效率。其实运营的效率的我觉得不太很理解。因为不管什么这种的零售业是不会说长时间投资的事情，一般都是起码预计的时间里面必须要达到盈利的一个情况。我刚才拍的Lean start up是以前日本丰田汽车的一个做法，开始的时候是不会说完善的，先做了以后他们一直盘算盘算，然后看看消费者的一个动向，然后再调整调整这种的一个方式。

目前很多一个IT企业或者线上，他们多做一个这种lean start up的这种方式的开发，创新。所以我认为九悦Malltel也是这种lean start up的一个概念上，我觉得非常好的一个创新的一个方向。

然后我建议考虑的是线上的一个设计，怎么样接入一个线上的一个优势？比如说线上和科技的一个因素。因为其实这种空间不会说很多一个商品都放在一个地方。所以怎么利用科技的方式，还有线上的一个这种敞开多商品的一个做法。

非常感谢陈总的一个分享，对这种业态融合的一个做法，我再思考思考、研究研究，有没有这以外的融合的一个方式。谢谢。

陈珉瑛：这里边刚才卢老师也提到，我想给大家做一个报告，我们目前九悦Malltel是根据物业的情况来确定，比如说我们接手的物业，它是五星级酒店的，我们相应的整个需求链配套的也是按照五星级酒店这样的一个定位，而且再集中本地高端的用户这一块。同样像大众的定位，我们有一个Malltel，它房费也只有280元一晚，那么我们相应配备的需求链的商品都是满足大众需求的性质的。

    一个常用的视角就是根据我们现有物业的状况来确定我们的需求链，这里就牵涉到我们整个供应链的建设。第一个供应链建设你要考虑你的主体定位核心化；第二个更要考虑供应链建设的柔性化，尽可能的兼顾你目前业务板块的需求，而不是单一的为特定的核心化来做专业的狭窄的设计。

鲍老师主持点评：

陈总以其对行业的深度认知，系统阐述了九悦新零售模式的业态定位、商业逻辑、运营体系、产品体系、经营成果。

九悦模式是一种本质做零售，模式高度创新的新零售。当前时代，确实到了模式创新的时代。

共享模式将会替代私有化模式，复杂生态模式将会迭代简单同质模式。简单的买卖零售模式也会逐步走向更高级的生态化。由此企业的竞争也会由资源竞争走向模式竞争。未来新零售企业取胜的关键将会是模式之争。