作为无店铺销售的一种，其用户体验很大程度上取决于供应链的服务质量和速度，而仓储，则是供应链中最重要，最可控的环节。非常幸运，笔者从0开始，亲历了仓储从外包到自建的全过程，其中辛酸责难，不堪回首，直接上干货，大家都少走点弯路罢了。

一、统仓VS分仓，地区仓VS平行仓

所谓统仓，就是所有订单统一从一个仓库发货。相对，分仓自然是指多个仓库同时发货。

分仓，又分为地区仓与平行仓两种;业界除了Amazon之外，几乎都是地区仓，比如上海仓发江浙沪的订单，北方仓则发东三省的包裹。而平行仓，简而言之，就是哪个仓有订单所包含的货物，订单就从哪里发，必要的时候甚至还要拆单多仓发货，实现高度自动化的订单处理，人工干预少，对操作人员要求低;坏处是系统复杂度高，不是谁都能干。

对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言，统仓是唯一的选择。原因很简单，单个仓库如果日出库量少于1000单，固定费用(房租物业，普工工资，管理成本，水电网络费用，固定资产摊销等)摊销到每个订单，特别是在前3年，出仓成本大大偏离于业界6-9元的正常区间。

完全解构B2C电商仓储运作与常识不同，分仓的最大好处并非是平均运费的下降，尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据。就我个人的理解，分仓的存在大大缩短了运输公里数，并间接降低了3PL(第三方物流)的包裹换手率，因此货损和到货时间双双下降，大大提升了用户体验，对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言，不失为一个低成本提升用户体验的解决方案，特别是国内3PL的服务质量普遍无法恭维的情况下。

需要多说一句的是，分仓的系统远比统仓要复杂的多，需要提前储备较强的技术开发力量，并在数据库底层结构方面预先考虑。

二、仓库平面布局

电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”，理论上说，货物的周转率越高越好，入库量应与出库量应基本持平，快进快出。

基于上述功能，仓库的功能分区如下：

A，卸货/出库月台

月台，顾名思义，就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子，便于人员，转运车直接进出车辆卸货。当然，对于日出库量少于1000单的B2C而言，有无月台并无大碍。在3000单以下，卸货和出库月台合用一个即可。当然，如果您的B2C的库存周期是10天以下甚至更短，这账可就要另算了。(业界一般控制在21天以下)

B，收货区

QC(如果是前QC)和收货人员的工作区域，一般紧挨着闸口;供应商携带PO单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。

C，暂存区

完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区(是否待QC，是否待包装)

D，存储区(普通库，恒温库，贵重品库)

根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架。

普通库分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大/频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。

恒温库放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。

贵重品库就不多说了，大家都知道。

E，作业区

存储区完成抓货转运后，出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。

F，出库区

和物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。

三、下PO单&事前管理

在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节;所以，采购下PO单与入库事前管理，非常非常重要。我们常常会看到如下的问题：

1，不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台。

2，用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收

3，运输包装不符合要求，或无销售包装(商品裸露)，造成途中货损或无法正常上架(易造成货损)

考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以低成本高效的避免产生后续的各种纠纷(质量问题退换货，批量退货给供应商等)，无论对供应商还是B2C，善莫大焉。

四、QC&入库

在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。绝大部分同学之所以觉得入库环节问题多多，其实大都不是入库的问题，而是事前管理没做好。

唯一值得一提的是，如果入库商品没有使用国际码(就是大超市用的那种)，那么贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。要知道，这条码可是每件商品都需要贴的。一般大的B2C，要么打印好标贴，把这个工作量转移给供应商，要么就迫使供应商采用国际码。

五、存储管理

完成QC与入库后，根据商品特征上架。除了前文所述的三库两区，一般还要遵守先进先出，下重上轻的基本原则;置地区并板的，要先取出旧货，放入新货后再整理。需要批次管理的商品(如保质期较短的食品，生鲜，化妆品;或者采购价格波动大需要按批次核算而非动态加权计算成本价的情况)，还要为不同的批次设置不同的库位。

为入库商品设置好库位录入系统后，该环节大功告成。

六、拣货，分拣，打包

与常识和想象不同，出库环节中最影响效率的，并非分拣打包，而是拣货。

拣货，就是系统根据某种逻辑，把N个订单包含的sku汇总到一张拣货单(亦称抓货单)上，由出库组统一从指定库位上取出，避免为每个订单都跑趟库区，提升出库效率。对于面积较大，三库两区距离较远的仓库，拣货单还要按照不同的储藏区打出相关联的多张，交由不同的商品管理员拣货。

分拣，就是把拣货单上所列之商品，按照分拣单的明细配货，配发票，贴面单;当然，还有最重要的一环，出库条码检核，最后才是必要的填充，内包装和打包。

需要多说一句的是，WMS的扣减实物实物库存，也是发生在出库检核的环节。较为高级的WMS，还允许消费者在出库检核之前，都可以取消或者修改订单。

七、出库

从严格意义上说，出库包括几个环节：

A，称重，录入系统

小B2C公司，一般在出仓的时候人工称重，录入系统。(当然，也有很多B2C压根不称重)

大B2C公司，在做SampleQC时，就会记录商品的毛重/体积，系统自动计算包裹的重量。

无论是系统还是人工，该项数字将成为与配送公司对账的基础。

B，指派配送公司

根据配送区域，是否需要代收货款等情况将不同的订单交指派给不同的配送公司。这项工作一般很难完全用系统来做。原因很简单，中国的3PL，外地的网点往往都是外包的，服务质量变动很大，为了不断提升配送质量，需要不断改变指派。大家只要想想500多个城市，每个城市的网点一年变化一次，每天就得改2次系统，还不如人工指派。

一般来说，北方用宅急送，江浙沪用申通或圆通，县级市以下用EMS，华南当然最好用顺丰，不过，那个价格，可够贵的。不过对于日订单少于1000单的B2C而言，其实不太可能选择2家以上的配送公司：每天少于500单，3PL的总部是不会搭理你的，所谓的后续服务，就更没指望了。

C，与配送公司清点数量，签字交接

配送公司清点箱数，签字交接;系统需要通过接口将配送信息传递给该配送公司。

D，配送公司提供快递单号，B2C录入自己的系统

一般的B2C，最多在用户中心为消费者提供快递单号。而拥有自建物流团队的B2C，清一色的在后台为消费者提供订单的详细状态，包括打包，出库，到某个中转站，某个配送站等，用户体验确实很棒，

八、盘点

盘点是一项仓库的基本工作，分为日常盘点和月度盘点两种。日常盘点随机抽出部分sku，要求每天进行，作为防损的一种主要控制手段。月度盘点，则更多是为了核准库存，提供库存余额等财务数据。两种共同的目的是确保WMS系统库存与实物库存保持一致。如不一致，则需认真分析，及时调整。多说一句，让B2C的非仓储部门(特别是采购与客服)同事轮流参加月度盘点，是非常好的提升主人翁意识的团队活动。笔者也亲身盘点过2次，每次都是汗流浃背，腰酸背痛的不行。

九、RMA(退换货)

如果说，正常的出入库流程只需严格按照操作SOP和各类指示单，做好现场管理，避免人为差错，内部可控性很高;而RMA，则要复杂的太多太多：

1，RMA每单的操作一般都由客服发起，仓储财务执行，然后客服反馈给消费者，环节多，流程长，内部可控性差，弄不好就要扯皮。

2，消费者的配合度参差不齐，退回来的商品状态不一，不少完全没有标识，无法和RMA单对应上，基本上是casebycase在处理，效率极低。

3，相当比例的RMAcase还会涉及快递到付(多半没有发票)，参与促销促销活动的订单部分退款计算，这些都需要与财务casebycase沟通执行(我个人就看到很多B2C用全场抵用券来抵扣消费者预付的运费，其实对消费者是不太公平的，特别是涉及质量问题的时候。)

      4，涉及仓库发错货的交换出库和补发货，流程较长，消费者很容易不满

      5，退回的商品需要QC，完好的还要移库(从RMA库移回正库)，部分损坏的有可能还涉及拆解成不同的sku上架销售，可退回供应商的还要联系采购做RPO单打包运回(这里退货价又成了一个新问题)。相关的账务处理也会让人无比头大。

       除了上述常规的RMA，实务中，还会出现一种新的虚拟RMA需求(一般称为“中间状态的异常订单处理”)，就是订单已经确认，发现缺货或其他不能发货的情况(对于大部分B2C而言，一开始都没法实现全实库;而虚库，缺货几乎是命中注定的)，无论消费者提出更换sku，忽略缺货sku其他照发还是愿意等，都需要改单，这种操作更麻烦，需要系统做非常复杂的计算和对应管理人员的授权，表现在前端，对消费者就是拖沓，不处理，体验很差。

     十、系统

      B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程;也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对公认世界领先的日本，至少落后20年以上。笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他的系统，不过就是成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的B2C还真用不起。

      仓储系统，一般由3套系统组成：ERP，WMS，DPS

       ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据(高级的还要统计每个员工的工作量)，DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写的人员id。

      不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，用上DPS的好像就只有东方CJ。其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说的极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会变成您绵绵不绝的噩梦。

 除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制(特别是各类工单和指示单)，包裹一发出去，就无法挽回了。

     十一、人员管理

    从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则(这就是为何WMS需要记录工作量的原因了)。其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。

    从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。

    最后细化到组织结构，有基本的几个team：

A，事前管理组(规模较小的B2C可以并到入库组去)

B，QC&入库组(规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险)

C，商品管理组(负责上架，抓货，移库，盘点)

D，出库组(负责分拣，打包，指派，交接)

E，退货组(负责退换货事务)

F，行政总务组(负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作)

当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员(日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了)，这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。