在地产界有这样的说法，海尔集团以工业的方式做地产，中坤集团以旅游的方式做地产，而作为商业行业的品牌企业，当然会以商业的方式来做地产，这样的一个理念体现在我们地产开发的各个环节和各个方面。

一、选址拿地

一般的地产企业拿地大多是“因供而求”，老城区的地拿，新城区的地也拿，规模大的盘子拿，规模小的盘子也拿。而我们拿地，则是“因需而求”。拿地之前先在选址上下功夫，在宏观上选“市”（依据商业饱和指数模型），在微观上选“区”（依据商业生态模型），对于地块的位置、规模、交通我们均有自己的一套标准体系，在这个基础上再与政府相对接，如果政府的供地中恰好有合适的地块，则我们全力跟进，如果没有合适的则另等时机，宁缺毋滥。

二、规划设计

拿到一块土地之后，在设计思维上，同样是做商业地产的，有的企业侧重于怎么样把地产“做足”来做商业，而有的企业侧重于怎么样把商业“做活”来做地产。在具体的设计实践中，总是有一些取舍需要我们来面对。比如大商业门前是少退一点红线还是多退一点红线做广场？比如商住结合型的单体是尽量满足上部的住宅户型还是尽量满足底部的商铺结构？再比如一条步行街，是侧重于把两端临道路的出入口打造成亮点，还是更侧重于在中间增加节点、扩大空间、形成集客点？在这些问题上，我们往往选择后者并兼顾前者，而非相反。我们认为，商业地产规划设计应该为了商业“用得好”，而不仅仅是为了地产“卖得好”，这两者是矛盾的统一体，但前者往往才是主要矛盾的主要方面。

三、营销策划

在营销推广策略上，我们既注重广告大牌、工地围挡等长效性宣传，又注重报纸、短信等及时性宣传。在媒体选择策略上，我们不是人家来“拉”什么广告就做什么广告，而是十分注重顾客调查，通过有意购房者的来访统计分析出各媒体的覆盖面和到达率，然后再相应调整广告投放策略。在主题营销方面，2009年国庆节，我们在池州举行了一场别开生面的焰火歌舞晚会，真可谓璀璨全城。2011年5月，我们又在池州举办了街舞大赛，也可谓精彩纷呈。通过这一系列活动，让这个原本不完全在市中心的项目真正成为了池州人民心目中的“城中心、心中城”。在精准营销方面，我们在蚌埠项目上进行了尝试，一次选择向公积金余额较多的居民投放邮政信函广告，一次选择向当地名小学、名中学、名大学的学生家长和教师推出专场特别优惠活动，均取得了良好的效果。

四、工程管理

对于很多地产商来说，工程管理的重点恐怕主要是进度和造价。房子要“盖得快”，还要“盖得省”，再加上前面讲的规划设计思维还要“盖得多”，却很少想到要“盖得好”。而作为徽商传人，作为一个商业品牌企业，我们始终提醒自己，首先要想到顾客，为顾客创造价值。我们忠实地将商业企业“三信”服务的理念贯彻落实到了地产建设中。所谓“三信”，就是质量、计量、物价让消费者信得过。在工程质量方面，我们在勘探、设计、招标、施工工艺、材料选择、检测验收等各个方面着力落实质量控制体系；仅在验收环节我们就设置了施工单位验收、服务单位（监理咨询设计等单位）验收、建设单位验收、物业公司验收、行政主管部门验收五道程序。在计量方面，我们对房屋测量也是十分关注，有些技术模糊的环节，宁愿是“送面积”给顾客，也绝不搞小动作“偷面积”。在价格方面，我们更是率先实行了明码实价，成为维护房地产市场价格秩序的先行者。

五、管控模式

随着开疆拓土步伐的加快，很多房地产企业已经从项目公司转换为集团公司。与此同时，他们也建立了区域公司或城市公司，开始构建不同于往常的管控体系。在这方面，虽然我们只进行了若干项目的开发，但仍然不遗余力地把商业连锁的管控模式带入了地产开发之中。我们参照商业连锁的管控体系建立了“条块结合，专业运作，统分结合，以统为主”的项目管控体系。这样既节省了人力，又培养了人才；既保证了效率，又控制了风险；既积累了经验，又规避了教训。随着后备项目的推进，我们已经着手在设计要点、施工工艺、成本控制、营销策划、验收交房等关键环节方面建立标准体系，举一反三，形成标准化、连锁化，以进一步增强自己的核心竞争力。