内需扩大、消费升级带来了商业连锁的突飞猛进，一些商业企业、地产企业纷纷进军购物中心产业，其中不少企业已经将其战略布局的重点放在了相对还不够发达的二三线城市，一时间shoppingmall 、livingmall、 minimall应运而生。那么这样的布局有哪些好处，存在哪些难点，在经营上又应如何应对呢？笔者结合自己的开店经历，谈一些体会，供参考。

一、好处

（一）抢占优质网点资源。二三线城市或许目前还达不到开设购物中心的经济标准（譬如人均GDP等），但是提前布局这些城市，在全民大招商的政策背景下，可以较低的土地价格或者租金来获取日益稀缺的网点资源，从而抢占有利地形。

（二）快速形成规模效应。这里说的规模效应不是指网点的规模，而是指单店的规模。步步高提出“大城市做小、小城市做大”的发展策略（我认为更准确的提法似乎应该是“大城市做专、小城市做全“），非常形象地道出了其中涵义。在二、三线城市本身有很多传统商业，而作为一个新进入者，一定要在建筑规模、经营范围、业态配套方面做大、做多、做全，吃喝玩乐购，一站式满足顾客的消费需求，这样就能很快形成规模效应、集聚效应，形成竞争力。

（三）获取额外地产收益。在很多城市，政府为了政绩，往往都喜欢拆旧布新，喜欢树立地标。而作为城市的地标，自然要追求最具有代表性的商业形象，其体现形式就是打造一个又一个购物中心。因此，开设一个购物中心就可以要求一大片土地，以地产开发的形式获取商业经营之外的可观的附加值，这或许就是近年来商业企业进入地产，地产企业进入商业行业的真正动因。

二、难点

（一）展店难。虽然说中国目前大多二三线城市均处于“大建设”阶段，但真正优质的网点资源还是难以获取的。人们经常说选址难，其实对于购物中心来说，往往不是选址难，而是拿地难。因为城市现有商业网点一般较为传统和落后，很难租用，要开设购物中心往往必须另外拿地，规划、建设从头做起。现在拆迁条例等法规越来越完备，居民的维权意识、政府的依法行政意识越来越强，再加上一大批其它产业的人涌入商业地产，导致在一个合适的城市拿一块合适的地就变得困难起来。

（二）人力难。人力难不仅仅是人工成本的急骤上升（本来二三线城市用成本相对较低，但这几年随着产业转移步伐的加快，大量产业工人“凤还巢”，其对工作待遇、劳动环境的要求普遍提高），更大的困难在于经营管理人才的匮乏。购物中心从开发到运营，牵涉到商业和物业多个专业，在商业上不同于传统的百货、大卖场、专业店的管理，在物业上也不同于传统的步行街、自由市场的管理，具有综合驾驭能力的“店长”（购物中心总经理）几乎凤毛麟角，千里难寻。

（三）招商难。购物中心招商一般需要两类商户资源，一是百货类或曰零售类（服装、鞋类、包类、珠宝、化妆品等），一是非百货类（餐饮、娱乐、文教、健身、社区服务等）。目前百货类资源面临的现状是有供应但供应链漫长，一个好的品牌往往是多层代理，越往下，代理的资金实力、运作水平往往越弱。非百货类资源面临的现状是供应不足甚至严重不足。这些泛零售类的业态大多属于服务产业，这方面的品牌少得可怜，仅有的几个连锁品牌中，对于到二三线城市来开分店，外资的是不愿意，国内的是没能力。

三、应对策略

（一）展店，坚持质量为上。展店无非是建、买、租三种方式，无论哪种方式，在选址方面都必须坚持质量为上的原则。因为其他方面都可以慢慢改善，而选址是“一选定终生”，务必慎之又慎。“买”对于一贯轻资产运营的商业企业来说会形成“重资产”，“租”对于一向重视现金流的房地产企业来说会占压大额资金，加之在建筑设计、功能布局方面出售（出租）方和购买（承租）方往往又存在“鸡同鸭讲”的障碍，因此这两种方式成功率并不高。拿地建店的方式关键在于“地”，即地段的好坏、地块的大小，在实际工作中往往越是地段好越难取得大的地块。这就要求我们一方面要坚持宁缺毋滥原则，宁要市中心一亩地，不要次中心十亩地，更不能因为贪图便宜而在新兴城区冒然开店。另一方面药坚持随机应变原则，在市中心以较高的低价获取一块土地用于建设购物中心，在新城区以优惠的地价获得配套土地用作地产开发，这也不是一种不能考虑的变通方案。

（二）人才，坚持内外并举。我们知道，内部培养的人才跟外部引入的人才相比，在忠诚度方面往往更高。但对于购物中心来说，开发与运营是项专业且全新的工作。内部培养往往耗时耗力，无法跟上发展的步伐。这就要求我们的人才培养不能从“原材料”抓起，而要从“半成品”入手，即从百货、超市、餐饮等类似的行业企业中招聘一些可塑之才过来，然后进入购物中心业通过“深加工”尽快打磨成才。如果打算一步到位，想从外部招聘具有购物中心专业经验的“熟手”，则建议在“挖人”成本上树立“以一当十”的理念，即“一个总经理相当于十个部门经理”，或者反过来说“抢别人十个部门经理不如挖一个总经理”。因为购物中心是一个多业态混合经营的混合编队，一个帅才可以培养出很多将才，“三军易得一将难求”，何况一个比较全面的“帅才”。

（三）招商，坚持多管齐下。一是坚持大小结合，大店和小店，不仅仅指面积大小，还包括名气大小，客流量大小。通过这些组合，使购物中心集客力得到最大化，进而使得租金回报率得到最大化。这是我们购物中心招商工作的基本功，在这里不再赘述。二是坚持远近结合，即在非百货招商方面坚持外来品牌和本土品牌相结合。外来品牌往往在时尚度、新鲜感方面略胜一筹，而本土品牌则在认同度、亲和力方面领先一步。通过组合，可以增加消费者的选择面，加之这些品牌的同台竞技，又可以提高他们各方面的服务水平，进而提高消费者的满意度。三是内外结合。当所有外部招商的努力都付诸之后，还有一些关键店招不来怎么办？那就只剩下一条路：自己做。通过自己做，先弥补这个“短板”，并通过人、财、物投入，将一个店先“热”起来，进而起到以点带面的效果。自己做一个店也不一定都要自己创办，也可以通过加盟方式来做。目前，很多在一线城市做得风生水起的连锁品牌，既想渠道下沉进入二三线城市，又不愿意扩大投入、承担风险；这个时候，如果在当地有实力的企业愿意加盟，对他们来说还是一拍即合的好事。而通过加盟这些消费品牌，也让购物中心运营商成为了消费类自主品牌开发商。两相融合，物业租金和经营毛利都可以赚到，何乐而不为呢？！

                              2011.10.国庆