来源/联商专栏

撰文/卢泰彻

当前线下零售业发展瓶颈期的困难点，主要可归纳为几点：

Point 1：随着引领零售业变革的线上渠道的快速发展，线下销售渠道的版图逐步受限。大型零售企业已经积极尝试拓展线上（DIGITAL）渠道，但相比本来就是互联网背景发家的线上零售企业，其竞争力还是相对较弱。

从消费者立场出发，当下零售也已然变成了以数字化技术为基础向OMNI-CHANNEL（全渠道，线下线上融合）的数字化转型，除了要具备投入余力和资本的能力外，将线下经营思维转变为互联网思维，对于传统零售企业来说也具有一定的挑战性和局限性。

Point 2：纵观整个零售业，虽然以薄利多销、产品多元化的线下购买行为应用在线上销售渠道已然成为常态，但通过有效数据统计线下销售额远超线上。

主要导致该现象的因素是，传统线下发家的企业始终未能精确捕捉"商场内/IN-STORE"变化的核心点，因此其与消费者的预期逐步拉开差距，也使得其发展规模不得不逐步缩减。

Point 3：线下业态以前的关键成功因素已不再匹配当下消费状态。目前很多线下零售企业在发展渠道的变革和创新的过程中，考虑到过往成功经验造就了当下的辉煌，所以并未放弃借鉴过往经验的行为。但当下消费者的消费习惯和方式已经改变，传统经验不再适配，因此导致这些企业至今还未能成功完成变革和创新。

小结：

针对现有问题，大多数资方或是资源受限的线下零售企业，需要正确理解并应对消费者的变化，发掘其新的消费价值要素，并作出对应的战略调整和创新。虽然当下局势相对零售业来说，无论是社会政策的变化还是经济发展的变化都影响其进入了瓶颈期，但是相信零售业定能一如既往地在变化和创新的过程中，发掘新契机。

纵观线下零售业态的发展史和前景，其核心点仍然是线下渠道发展，理由如下：

Point 1：虽然随着消费者消费习惯的改变，线上零售等非面对面的销售方式正处于大势所趋的状态，但从有效数据统计显示，全世界各个国家的销售业绩中60%-80%仍为线下零售业态产出。换言之，线下零售业态仍占据零售综合销售的主流地位。

Point 2：通过互联网发家的线上零售企业开发线下销售渠道的原因就是“继续成长发展”。纵使线上零售企业拥有先进的科技和庞大的数据支持，能够及时响应消费者并提供价格优势、消费便捷性等消费优势，但为了更深入了解消费者属性，最终还需建立与消费者之间的直接沟通交流空间。这一点只能通过线下渠道建立互通空间来实现，从而才能发掘提升线上销售的核心要素。

Point 3：当代消费者虽然追求消费的便利性，但不可忽视的一点是，实地体验后感受到的真实经验仍然是人类的基本需求之一。

Point 4：新一代消费群体不同于上一代习惯线下购物的消费群体，对于目标商品会选择通过体验直接购买，或是与同行人进行社交(SOCIALIZE)后购买，丰富日常生活轨迹等行为，所以新一代消费群体仍然重视线下零售空间。

关于超市业态的创新

值得关注的是超市业态目前也在尝试不同的创新和变革，正是等待开花结果的时期。需要提及发问的是，创新尝试仍是从零售业的DNA本质“顾客优化，顾客第一”为出发点吗？是否应该进一步夯实并衍生出其他业态（包含网络）这些原不属于超市业态所具备的强大属性或特质？发展的核心及根本不做改变，仍以消费者为主的角度出发，零售企业和超市业态仅从外在表现进行汰换就能实现创新和变革吗？由此产生的疑问不仅仅是笔者的想法，而是与众多零售业态专家以及超市企业家们进行充分交流后得出的。

因此，笔者将对超市业态在创新变革过程中的核心要素进行简单梳理。当然，具体的实践方法也会因企业性质、地区特质等因素有所不同。

“消费者的行为方式在全方面的发展和改变”

曾有人访问过笔者，商场的消费群体有什么样的改变？可否知道消费者对“我”的商场或“我”的企业有什么调整建议？其实，在这个互联网快速发展的时期，通过研究沃尔玛、好市多、阿尔迪、克罗格等零售企业是如何发展变更的，就能得到答案了。核心在于读懂了消费者的变化，特别是在持续进行消费者对零售企业卖场提出改变要求的研究分析中，及时做出应对政策，反而会比消费者的反应更快一步。

利用先进科技，结合数据分析，对现场顾客进行观察分析，通过消费行为、或者直接交流获取其消费变化的信息，以此制定应对方案。当然，国内也有很多中小型企业的超市品牌，在本土能够及时把控消费者的变化，从而受到了当地消费群体的支持和欢迎。

换言之，他们的特质不是基于传统零售商业发展理念，而是形成地区化、区域化、社区化特色，并与消费者保持密切关系，因此，纵使没有高科技和大数据的辅助，也能轻松应对消费者的变化并及时调整经营方案。

特别是COSTCO、SAM'S CLUB、ALDI等非传统超市业态的国外零售企业（COSTCO、SAM'S CLUB业态：Membership Wholesale Club/会员制仓储式折扣店，ALDI业态:Hard Discount Store/超级折扣店）在中国市场取得成功后，超低价和会员制成为国内超市的一大命题，大部分都在追求这股优势。

但是需要思考的是，第一，他们不是超市业态，不是以超市的思维来做的，所以对于他们是如何实现可持续的超低价，给予除了超低价以外的什么价值，广大消费者才愿意加入会员支付会员费，要通过深入内部核心环节的研究和分析来制定策略，不能单纯地看现在发生的现象和国外卖场的表面情况来进行；

第二，超低价是只是满足一个消费价值而不是超市的所有价值。以低价为基础，还可以找到超低价以外的其他消费价值。在制定这种消费价值战略的过程中，简单整理一下超市业态中变化或革新的最核心要素。当然，具体实践方法会根据各企业、各地区而有所差异。

超市业态的创新和变革

以应对TREND为出发点，结合当下商业的变革创新，可归结三大观点：

1.EXPERIENCE/体验

当下超市业态的消费群体最想得到的体验感是什么呢？

笔者结合成功超市案例思考后，认为可以用一句话概括：

"选择好的商品陈列在卖场，让顾客认为真的是好的商品，在卖场购买商品后再次光顾。"

“卖场选择合适且好的商品进行陈列，带给消费者的体检就是在卖场真的可以买到合适又好商品，并且建立了再次消费的合作意念”。

1）超市业态体验消费的核心要素就是商品，合适且好的商品可以狭义地定义为消费群体需要的商品。因此，超市业态应该掌握其落地门店所在的区域特质、竞争业态的商品情况等信息，发掘本地消费群体有需要但竞品对手没有引进的商品；同类型的商品则要体现价格优势，增加能够体现商铺IP特性化定位的商品布局，综合上述因素制定商品布局和陈列计划。

特别是自有品牌（商品），这一点本可成为以价格上形象上好的商品定位，但目前国内超市业态很少创造成功案例，消费者仍然更倾向于消费知名品牌。

笔者通过个人参与国外企业自有品牌研发的经验分析，主要是缺乏引导开发品牌（商品）全周期研发的专家团队，自有品牌研发专家必须具备引导厂家和农家等的基本技术能力而不是只包装调改，这一点是自有品牌成功的基本要素。

2）让顾客认为真的是好的商品 ：对于超市里的商品，顾客得知生产企业（农家）是以怎样的想法（理念）通过什么样的过程生产的，与其他品牌有什么差异，该商品的价值就会发挥出来。

而此时消费者的感性消费意识也会随之动摇。因此，可以使用当前发展的技术(QR码的使用/产品生产过程或成长过程、购买过程、进货过程等从生产到卖场陈列的全过程或部分的商品说明) 以及现场品尝、展示加工过程、沟通POP等方式，结合商品特性提升消费者五感感受。单纯利用物理手段的传统体验方式（比如：体验厨房，体验美妆等）在当下已然很难发挥出吸引消费者二次光临的魅力。

3）超市业态改变不大的一点重要因素就是商品布局规划。虽然各自陈列能体现不同的商品价值，但是多个关联商品组合陈列（生活场景陈列）的形式可能会创造更高的价值，这也将成为所有企业都应熟知的未来线下卖场发展的重要因素：提案型卖场。

当然，创新变革目的是为了超越传统的超市，需要关注最基本的要素就是生活场景式陈列的新生活方式。虽然不能改变超市所有的陈列方式，但是应该根据各卖场的定位，区域消费者关注生活方式，设定几种吸引顾客的生活方式，提供生活场景陈列。

例如：生鲜区不仅仅只是售卖水果，也可以将与水果相关联的商品组合陈列，或是婴幼儿商品区不仅仅只是日常生活用品，也可匹配相应的食品进行组合陈列，厨房用品区不止是厨具，与厨房相关联的商品也可以一并进行陈列，简而言之就是要打破传统陈列方式，营造更贴合消费者生活场景购物的组合陈列布局。

2.LOCALIZATION/本土化（区域化） 

1）超市业态具备连锁属性，但是，连锁的概念不应被所谓的“1.0版本、2.0版本、3.0版本”的标准化 错误理解并歪曲发展趋势，成为了超市企业创新发展的巨大障碍。

超市业态企业并非一定要发展为全国标准化布局的零售商，更应该贴合当地属性，聚集本土企业理念，发挥连锁布局的协同作用。切忌因为所谓的“标准化输出”，强迫不同环境的消费者为之趋同。

换言之，不是让消费者跟随企业理念，而是让卖场跟随区域和消费者进行调整。超市业态的发展应以实惠的价格提供生活必需品为核心，成为区域健康经济发展的重要组成部分。另外，零售企业不应只是以销售商品为目标，更应通过销售行为建立区域化、社区化平台。

因此，超市业态企业应建立面向区域提供一定量农产品、工业品销售的渠道，并普及客户所需新商品，从而形成区域化聚拢型发展的良性循环模式。

2）COMFORT（舒适）：通过企划及实施区域化定制化超市，制定相关联的提案、活动，形成社区圈，从而吸引消费者可以不再是单纯的以购物为目的，也可以休闲、交流为目的选择去超市。如能再将健康、家庭、儿童等主题与商品结合，形成舒适的空间环境，那么整个卖场能带给消费者邻里般舒适亲切的体验感。

3.CONSUMPTION VALUE/消费价值 

“以消费者的价值判断为基础，建立购买产品的合理消费方式”

超市业态应发掘直接满足消费者需求的产品价值，而非抽象概念。作为CRM领域的权威和消费学家，Sheth-Jagdish及他的同事们在1991年提出了5种消费价值。在这些消费价值中，发掘地区目标消费者的消费价值并在超市业态中实现。

功能价值、社会价值、感情价值、认识价值、状况价值

1）功能价值（functional value）: 消费者获得与产品相关的利益满足消费者需求的价值

2）社会价值(social value): 通过某种产品或品牌象征性地感受到社会交流或自身权威和身份的价值

3）情感价值（emotional value）: 比起与品质相关的产品的属性，更注重产品的审美特性，从消费中追求快乐和乐趣的价值

4）认识价值（epistemic value）: 诱发好奇心或提供神奇感，在体验新文化的过程中满足的价值

5）状况价值(conditional value): 消费者所处的情况诱导的价值

除此之外,正在成为强大消费主体的MZ一代购买社会性企业产品或捐赠等具有良好意义的产品的"善良消费"、购买平时喜欢的明星或游戏、体育等相关产品的"爱好消费"、即使价格昂贵也购买安全性和信赖性高的产品的"安慰消费"、在挥霍金钱之前不分产品或食物等购买的"挥霍消费"、在压力下购买产品或服务的"冲动消费"、价格比功能优先的"性价比消费"、与金额无关追求心理满足的"心价比消费"等，在个人活动中作为信念被认可。

由此看来，当下已无无价值购买行为，这意味着消费者前往线下商场购物均有相应原故，因此超市业态也要为消费者的到来创造相应的原由和价值。

结论 

随着国家经济的快速发展，不去构建挖掘业态的基本要素，仅通过实战应用技术就取得了如今的巨大发展的中国实体零售业（含超市业态），面对目前的社会、经济、竞争复杂状况所导致的生存危机，确实难以应对。

但是，在当前危机时刻，忽视核心问题，只依靠应用实战战术，单纯地改变外表只会使情况更加糟糕，最终将迎来被消费者冷落的最坏时刻。现在更应该从消费者的立场出发，构建超市业态优势，同时引入将新科技和符合消费者趋势结合的革新技术，才能创造可持续增长的实体店（含超市业态）。