最近一段时间，不少新闻界和零售届的朋友打电话来问我对于百安居出售的看法。因为岁末年初，纳尔森本身又处于咨询业务转型阶段，十分繁忙，我也没有好好研究这个事情。

今晚稍得闲暇，为了百安居，为了中国建材零售超市行业的发展，我也说几句。

几年前，我写过一篇文章叫做《百安居，早死早托生》，其时百安居已经出现关店，声称要转型，我毕竟是领过百安居工资的人，所谓爱之切，恨之痛，希望百安居早点完成凤凰涅槃，重获新生。看来百安居没有转过来，没有托生成功。有兴趣的朋友可以百度这篇文章看看。

有的朋友问我，不仅是百安居，还有家得宝、东方家园这几个模式相同的企业，都先后折戟，是不是建材超市这个模式有问题?

我可以明确的告诉你们，不是!绝对不是!

实际上说到中国建材超市，不能不提原来家世界集团下的家居建材装饰中心。家世界集团当时有三块零售业务，家园(销售家具，首先关闭)，家乐(卖给了华润万家)，再就是家居建材装饰中心。家居建材装饰中心是1996年搞的，模仿是的就是美国家得宝和百安居。家世界集团因为众所周知的原因出售了零售业务，美国家得宝顺理成章的收购了家居作为进军中国市场的跳板。

家居的人后来不断的进入百安居、东方家园等企业。我在建材超市看到一个很有意思的现象，就是百安居、家得宝、东方家园之间的人员高度重合，同一个人，今天在这家，明天在那家。不仅这样，管理经营的模式也是高度一致，形成了一个密闭的圈子。而这些人中，相当一部分来自于原来的家世界。

还要提到的是欧倍德，欧倍德号称欧洲第二大建材商，仅次于百安居。其实欧倍德来到中国一点也不比百安居晚，据说经营效果还是不错，后来因为比较复杂的原因，欧倍德将中国业务整体出售给了百安居。此举帮助百安居一举登上了中国最大建材零售商的宝座。

百安居在中国的十多年，恰好是中国房地产市场蓬勃发展的十多年，也是住宅商品化的十多年，所以是生逢其时。看看红星美凯龙，看看中国遍地发展的建材市场，无须争辩。

但是为什么百安居和其他与之模式相同的企业纷纷遇到挫折?真的是建材超市的模式有问题吗?

我始终认为，是自身管理经营的问题。因为这几家企业基本上是人一样，模式一样，所以作为分析研究，我们解刨一只麻雀就可以了。

我曾经列举过百安居的四大问题是：

一、过分依赖装潢中心

二、过分依赖厂家促销员

三、内部垂直条线管理，店总管理权力有限，无法有效管理整个终端。

四、发展过快，内部管理粗糙，漏洞较多。

我现在依然认为，这些才是导致百安居长期不能赢利的问题。

今天我们做进一步分析。

一、为什么说过分依赖装潢中心是不对的。

百安居的装潢中心是不隶属于门店的。与门店平行的。百安居有一个规则，就是凡是在装潢中心签单的顾客，必须在百安居购买全部材料。而一个普通顾客整套房子装修少则数万元，多则几十万元造价，这就造成了一个现象：大家认为与其在卖场做零售，不如帮装潢中心拉客户，这样可以促进销售，拿大单。

很多门店领导公开要求整个门店所有人员为装潢中心拉业务，结果是门店人员不去研究商品、不去研究顾客需求、不去研究营销，就是见到顾客就往装潢中心带。连一些中层的管理人员也加入了拉单的行列。丧失了门店零售最根本的东西，就是如何搞好商品经营。

其次，这样的做法实际上与我们超市自选的原则是背道而驰。超市的一大魅力就是自选，宽松的购物环境，顾客自助自选，这是超市和建材市场小贩之间最大的区别之一。强力的推销往往激起顾客的反感。从建材超市看来，让一个只想买钉子、油漆的顾客，成为装潢中心的签约客户，一下子买了好几万块钱的东西，看似是非常大的成果。但是实际上，这种强力推销拉单的做法行为从根本上与我们超市自选经营模式相冲突，剥夺了顾客的选择权，造成了一些顾客的反感，用现在的话说，就是顾客体验非常差。

那么装潢中心怎么样呢?应该说任何一个有超过6000平米卖场、和数百名为它拉单人员作为后盾的装潢公司，想不成功也难!何况还顶着的国际顶级品牌?

但是建材超市的装潢中心(东方家园、家得宝等等一样的)是没有自己的装修工队的，它的工队也是从社会上找的工长领来的，这样造成了工程质量、工期控制等等很多问题，出现了不少投诉，大家可以去网上搜索一下。所以这些有着雄厚背景的建材超市装潢中心，实际上和社会上其他装潢公司的效果差不多。

这是我当时和个别领导发生冲突的原因，我坚持门店是经营中心，装潢中心是辅助，反倒被有的人说是没有全局观。

我现在依然认为坚持我的观点，连锁建材超市的装潢中心，是其特色，但是门店的辅助，而不是主导。我相信，很多人到现在也没有弄明白这个道理。

这个道理的本质是：商品是标准化的，便于复制管理，装修业务非标准化的，难复制和管理。大型连锁企业一定是标准化为主，非标准为辅。

二、为什么过分依赖厂家促销员是不对的?

在综合超市，我们的超市员工一定程度充当了管理人员的角色，往往管理者数个促销员。实际上很多搬货、理货的体力活是促销员在干。而在建材超市，我看到了一个有趣的现象，促销员卖货，而超市自己的员工负责搬货。

这里面存在这样一个问题，就是综合超市的商品顾客比较常见，商品特性顾客比较容易掌握，而建材商品特性不但顾客不好掌握，建材超市的员工也不大掌握。反倒是厂家促销员掌握的比较好。结果就成了有商品知识的促销员卖货，没有商品知识的超市自身员工搬货。甚至连下订单这样的权力也转移到了厂方促销的手里。

结果是建材超市自身员工反倒不懂商品，成为了商品的外行。厂方代表当了建材超市的家。

这种做法放到红星美凯龙可以，但是放到标榜自营的建材超市，就和经营模式发生了根本的冲突。本来的是做自营的体制，但是又是按平台操作。就好比拿着一家综合超市的流程，又按照百货店模式操作。

说到底是我们建材超市自己的员工是外行嘛!所以拱手交出了商品管理权和订货权。我们本来是有员工培训的，有销售专家培训的，但是那个多麻烦啊，何况号召大家都去给装潢中心拉单，连卖货都多余了，还研究什么商品知识?

为什么建材超市里飞单(厂方促销将订单绕过超市直接交给厂家)比综合超市多?因为促销员权力太大了!作为外行的超市员工离顾客太远了。

三、条线管理是很大的弊端。

看似一家门店，其实里面很多部门都是由总部直接“条线管理”，双重管理，导致门店实际不是一个终端，而是多个终端，多个利益核算点。这个牵扯具体管理细节，就不细说。但是我们大家应该懂的，门店管理不统一的危害是巨大的。在我看来，门店应该只有一个人说了算，店长就是王!

四、建材超市在中国发展非常迅速，尤其在2006年之前，百安居很快做到第一的位置。那么付出的代价是，内部管理跟不上。

我们知道连锁超市最根本的管理是流程化管理，流程化管理的根本是流程。这个流程至少在我看来是极其不严谨和不完善的。

打一个比方，我们每周搞得商品拍卖，拿出一些商品，赔钱在卖场拍卖。这本来是让利于顾客的事情，，为的是吸引人气。结果我吃惊的看到我们自己的员工也去参加拍卖，占商场的便宜，而且不犯规!这算怎么一回事呢?这就是管理漏洞。

这只是一个小小的例子，很多时候我对这些流程、问题感到莫名其妙。而且流程变化很快，可以用朝令夕改形容也不为过。

这个是和高速发展中管理没有跟上有关系的，但是这么多年了?改了吗?

我今天讲的建材超市存在的问题，不止百安居有，其他几家也存在，是带有共性的。

我就问一句：这是企业管理经营的问题呢?还是建材超市模式本身不符合市场需要呢?任何一家企业有这四大问题，能搞好吗?

现在百安居卖给了物美，我衷心希望物美能够做出必要的变革，把百安居、把中国建材零售超市的大旗扛起来，走下去!

纳尔森(香港)商业管理有限公司总经理 张青山