(本文写于2008年，今日看到联商网在讨论这个事情，就翻出来看了看，刚好做个对比，7年过去了，自有品牌的状况是否有所改变?)

自有品牌伴随着连锁超市的发展逐渐成为行业的新热点。但是在发展自有品牌方面我们国内的零售企业的认识程度和发展水平还处于比较初级的阶段。为更好的发展零售品牌，有必要重新认识自有品牌。

这里提到的自有品牌，专指零售企业所拥有的商品品牌。和供应商或者生产企业所拥有的商品品牌相区别。

一般认为，自有品牌首先带来的是成本优势。等于零售企业剥夺了生产企业的品牌利润，从而为自身争取到更大的利润空间。其次自有品牌使零售企业在竞争中具有差异化的优势。这种差异化的优势有可能进一步成为转化为顾客忠诚度。

以下为英国Reynolds.J&Cuthbertson.C在《制胜零售业》一书中提出的自有品牌的演变过程：

第一代第二代第三代第四代

品牌类型一般性

无名字

品牌免费

无品牌准品牌

自有标识自有品牌经过扩展的自有品牌

细分的自有品牌

战略一般性最低价格趋同增加附加值

目标提高边际利润

提供定价选择提高边际利润

设立进入价格削弱制造商力量

提供更高性价比的产品加强商品门类的边际利润

扩张商品门类

在消费者中树立零售商的形象维持扩大顾客群

加强商品门类的边际利润

进一步提升形象

差异化

产品基本的功能性产品大批量的一次性常见产品商品种类繁多有助于提升形象的产品

技术简单的产品流程以及远远落后于市场领先者的最基本的技术技术水平仍然落后于市场领先者与品牌领先者相距不远创新的技术

质量形象低质量，同质造商品牌相比处于略施的形象质量中等但是仍然被认为和制造商品牌具有差距

同领先的制造商相比只能算是二流品牌形象能够同品牌领先者箱体相提并论同品牌领先者并驾齐驱或者超越

创新的，不同于品牌领先者的产品

近似价格比品牌领先者低20%或者更多比品牌领先者低10%~20%只比品牌领先者低5%~10%同知名品牌价格相同甚至偏高

消费者购买动机价格是购买者的主要动机价格因素依然重要价格和质量都很重要(物有所值)更好的、更为独特的商品

供应商全国的、非专门的全国的、部分专门制造自有品牌标识产品全国的、大部分制造自有品牌标识的产品国际化的、制造的产品大部分都是自有品牌

从上述对比可以看出，我们大多数的零售商，对于自有品牌的开发、认识和水平，基本处于第一代和第二代的阶段。只有少数的国际化零售企业，比如屈臣氏，已经进入第三代，比如H&M和宜家，介于第三代和第四代之间。

很多国内外零售企业都在中国市场尝试自有品牌的开发，而且重视程度越来越高。但是实际效果理想的不多，和我们对于自有品牌的认识有很大的关系。

很多处于第一代、第二代的自有品牌，实际上只是提供给了顾客更为廉价的选择，在品质上也显得较差。通常其开发程序是选择产品技术含量低、顾客价格敏感度高、品牌忠诚度低的品种，委托一些制造商进行订单式生产。所做的最大努力无非是改变了商品的标识。而这个标识新标识几乎没有任何推广，也不会被顾客记忆。因为本身这类产品的顾客忠诚度就很低，比如餐巾纸、洗衣粉等等。

久而久之，自有品牌成为低质量、低价格的代名词，实际上不能够获得顾客的忠诚度和带来商场的差异化。因为顾客很容易找到更低价格的供应商品牌或者其他零售企业的类似产品。同时顾客也不会记住这些品牌。

为了在不付出更大代价取得顾客提升顾客对于自有品牌的认知度，一些企业采取了单一品牌，宽泛产品线的做法。比如中国麦德龙商场的AKA品牌，产品从食品到厕纸。被取笑为“从嘴巴到屁股的自有品牌”。表现为零售商在产品品牌建设和推广方面还很幼稚。

这种简单的自有品牌模式，非但不能够马上提升价格竞争力和顾客忠诚度，反而给零售企业的经营带来很大的困难。因为顾客对于品牌、质量和价格的不认可，导致自有品牌销售不畅。更为严重的是，经营制造商的商品，零售商可以依靠自己强大的终端销售功能签订诸如退换货和要求供应商承担售后服务。一旦把这种商品改头换面的称做自有品牌，这种退换货和售后服务全部落在了零售企业的头上。百安居目前正在全国范围内削价处理大量的自有品牌库存。相信为此头疼的不止百安居一家，麦德龙自有品牌的咖啡豆正在面临过期的危险。来自零售企业商场对于自有品牌的订货和库存问题的抱怨一直就没有停过。许多部门经理抱怨自有品牌不好销还必须订货，从而导致库存和损耗居高不下。

自有品牌的质量能够获得消费者的认可吗?不止一次我听到零售企业内部的人在议论：“尽管我们的商品也是由某知名制造企业OEM生产的，但是人家怎么会把最好的工艺和材料用到我们的商品之上呢?”这种内部的质疑一点也不比外部的质疑小。我的公司在使用了一次麦德龙AKA复印纸打印后，坚决更换为旗舰品牌。因为AKA总是夹纸，而那台打印机对于旗舰就很受用。

目前零售企业获取利润的另一个重要来源我们称之为“渠道利润”。因为自有品牌是订单生产、包销产品，所以无法从制造商哪里获取渠道利润，也是有得有失。至于供应商经常提供的搭赠、买赠、推广等支持就更谈不上了。由此也大大损害了商场销售部门对于自有品牌商品的销售积极性。当然自有品牌可能还会引发新的商业贿赂和腐败，一个制造商只要成为零售商自有品牌的供应商，可以省去许多麻烦，为什么不趋之若鹜呢?

我们发现屈臣氏的一些自有品牌商品，很少能够在别处找到。我们发现宜家的商品充满了设计风格，我们发现H&M本身就是服装的设计者。所以他们都成为自有品牌开发和销售的佼佼者。

我们的零售商存在很大的知识缺陷，当然超市要比百货业好一些，起码超市还在研究商品，而百货业早就沦为物业经营商了。但是与生产企业对于商品的研发相比，即使沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的企业，依然显得很初级。

自有品牌的质量的提升、产品的差异化、价格和利润的取得和强有力的研发能力是密不可分的，我们必须为此设立团队和专门机构，甚至委托专业的工业设计企业设计，加强自有品牌生产过程中的全程质量监督。而这些最终又和自有品牌的推广相结合，形成零售企业的核心竞争力。

在中国这样的世界工厂里，生产某个产品已经不是什么难的事情了。但是设计和销售却不容易。如果零售企业能够在已经掌握强大分销渠道的情况下，利用自己对于消费走势的把握，加强产品的设计和研发，促进自有品牌早如进入第四代，那么新的强者可能就会出现。

一些零售企业可能讲我们没有研发队伍，没有设计能力，短期内也不可能获得这种能力。怎么办?

在国际儿童用品市场上，一提起“好孩子”集团几乎无人不知。这个坐落在江苏省昆山市的童车生产企业，其童车产量在国内市场销售连续15年排名第一，在美国市场销售连续9年居首位，近两年在欧洲市场也占据了13%的市场份额。好孩子为什么能够真正成为国际名牌?很大一个原因，好孩子拥有超过4000项专利，其中美国专利40项。IBM连续10多年在美国专利局USPTO的专利数量居所有企业第一。

我们国家累计批准专利超过了100万件以上。很多专利躺在档案袋里睡大觉，甚至已经过了专利保护期。很多专利的获得不需要特别高的成本，我们的一些零售企业是不缺钱的。我们如果能够发掘这个金矿，可能不仅解决了零售企业自有品牌的发展问题，也解决了长期困扰零售企业的核心产品和核心竞争力的问题。

说到这里，想起牛顿的一句话：给我一个杠杆，我就可以撬动地球!