最近几年电商的快速发展让我们看到了零售世界的大趋势，传统零售企业在这场变革中略显被动。在传统零售大佬们还没有看清套路的短短几年内，以马云的淘宝，天猫等为首的线上电商迅速发展起来并成燎原之势，国内电商大有一发不可收拾之势。反观线下的传统零售企业，在这场快速的变革中显得有些不“淡定”，很多企业开始尝试触网，但是真正在线上找到适合自己的商业模式，真正能够盈利的几乎没有。作为一个从事零售行业信息化10余年的老兵，站在我的角度上来看这件事情的话，其实形式并不这么悲观。

最近几年之所以大家有如此强烈的危机感，很大程度上是被电商的“势头”吓到了。电商确实发展迅猛，每年的增长速度差不多都在45%（市场规模同比）以上，而传统零售行业大多维持在12%到16%之间，相比之下，发展速度落差之大确实够吓人。但是我们应该正确的看待这件事情。首先要正确看待新生事物的发展规律，任何新生事物都有一个合理的发展曲线，根据鸿沟理论，一个新的产品或者是商业模式在跨越了市场的鸿沟，一旦被市场所接受以后，都会有一段快速发展的时期。正如我国刚开始引入超市概念，开架销售、自助服务以及突破传统百货概念，发展大卖场的时期。个人认为国内的电商行业目前正处在这个时期，并且纯线上的模式的发展速度已经快要到达或者已经到达波峰，接下来很难维持这么高的增长速度。其次我们来看看真实的市场规模，虽然电商发展势头迅猛，但是根据国家统计局发布的数据来看其市场规模还没有达到社会消费品总额的10%，换句话说90%还是有传统的企业来支撑的。这也不排除数据统计范围存在着问题，但是有一点必须注意到，线上的由于本身就是基于IT系统，基于数据的，数据积累比较完备，比较易于统计，所以电商的统计应该更接近真实。反观线下企业“漏网之鱼”应该不在少数，所以数据上看这个10%也是有水分的。我想说明的是，尽管看上去电商是未来的大趋势，线下企业必须面临改革，但是在很长一段时间内，两者并不会是一个相互取代的关系，而是支持社会整体消费的两种主要手段，而且线下的仍然是主力。

那么我们来谈谈主要的问题，在看清零售大趋势后，我们线下的企业如何迎合这个时代的潮流，如何转型？对待这个问题因为业态多样也不能一概而论，何况每一种业态本身所处的发展时期，生存空间也都是不一样的。对于各种业态在这次变革中的影响我还是想谈一下自己的看法。我认为，在这次大的变革中如果各种业态按照转型难易度跟自身优势排一个顺序的话应该是，便利店/社区超市，标超，百货，这么一个顺序（专卖店不是很了解，不敢妄下结论）。本文我们就针对其中可能性最大的便利店做一个剖析。

便利店在这场变革中有这天然的优势。因为在各种业态之中它是唯一打入社区、市中心、学校、工厂的业态，换句话说是距离终端消费者最近的业态。它可以覆盖到消费者的“最后一公里”，这是他的优势所在。那么接下来的工作就是如何利用好这个优势转型的问题。便利店一定要打好“服务”这张牌。传统的经营范围各家各有千秋，这里不做讨论，我们看迎合这个时代的新业务内容如何调整。现在很多便利店企业已经在做各种尝试，包括基于现有业务之上开展各种代收费，交费甚至淘宝充值的服务。说实话要从这些业务上赚钱真的很难，因为这些业务都挺占人工的，在国内这种为了人工付费的消费观念并不很好。但是可以带来“人气”恐怕这才是目前这些企业把这些业务坚持下来的动力。

其实按照这种思路，便利店是可以“平台化”，找到其他的收益模式的。所谓平台化是说便利店不在是个单纯的零售终端，在保留零售终端功能性的基础之上，扩展平台功能。举个例子，现在很多便利店开展了快递代收发业务。如果仅仅看这一个业务的话确实没有什么，但是可以前后延伸一下，你可以做京东的小区快递收发点，跟京东合作，跟淘宝大卖家合作，跟天猫大卖家合作。一般快递附加价值低的话做冷链，提供临时冷藏箱，甚至做成这些卖家的小区服务站，这样附加价值就出来了。业务本身就可以获得已经的利润，另外还可以带动便利店的来客频度进而增加销售。这是跟电商合作做服务的路子，另外便利店的优势不只是针对电商，好多业务都可以以便利店作为一个接触客户的终端。我们再举一个例子，现在随着生活节奏的加快以及生活质量的提高，穿衣服越来越讲究，很多衣服都要求干洗，要求护理。但是一般的干洗店衣物护理店处在一个很尴尬的境地。这个行业季节性太强，过了旺季算上房租，人工费几乎是赔本的。怎么办？这个时候可以以便利店作为终端，收发衣物，干洗店搬到后方，房租比较便宜的地方，采用工厂模式，追求经济效益，这实际上是便利店功能性改变引起行业改革的例子。干洗店把节省下来的房租费用一部分转让给便利店作为报酬，一部分留作收送衣物的物流费用，干洗店本身因为可以集中化，本身就会增加收益，这样的合作不是一件两全其美的模式吗？这只是面向传统行业平台化的一个例子而已，大家可以参考，找出更多的适合这种模式的行业。这种微创新的模式，本身就是对传统行业的一种改革，推动其他行业进步的方式。当然，在这个过程中也是一个很大的受益者。

如果说这些只是很浅层次的模式的话我们来谈谈深层次的O2O。这是个很热的话题，好多文章都在谈论这个事情，但是都是停留在很浅层次的概念阶段，很少指出如何操作的。O2O本来是电商跟传统零售结合的新的商业模式的创新，不是一个理论概念，必须拿出可行的方案才能说对企业有指导意义。那么便利店应该如何展开O2O呢？首先我们明白几个事情。第一个就是品类的选择问题。电商有电商的品类构成，线下各种业态都有自己的品类构成。各种品类构成之间有交集，但是目前来看还没有任何两个能够相互包含的。选择什么样的商品放到线上，什么样的商品补充线下是个很重要的问题。一旦安排不好线上线下就成了互相抢生意的对头，这么多的意义不大。我们要是先的效果是两种模式的优势互补。适合线上的拿到线上，适合线下的摆到门店货架上去。对于线上来说，门店是个配货点，或者消费者自提点。这样才是互补的形式，达到最好的效果。那么划分的原则是什么呢？我个人认为，首先品类的范围不应该超过便利店经营品类太多，以目前便利店经营范围为主。其次在第一个条件的前提下对商品构成进行调整。主要是一部分把适合线上的商品拿到线上，门店只摆样品，另外一些品目上将适合线上，但是商品本身的包装规格，形态等不适合线上的商品要增加一部分这样的品项补充到线上。

这么说太抽象我们举个例子来说明一下。比如卫生纸，大米，食用油这些商品，门店里面可以放一些包装单位比较小的，这些商品主要是满足那些“不时之需”的顾客。大包装放线上，送货上门或者到店自提。因为大包装放货上的话，相对于便利店珍贵的陈列资源来讲真是有点浪费，放线上就很合情合理，另外门店做多保持一个较小的库存，因为便利店基本能保证很高的配货频度，基本能够保证供货的稳定性。便利店延伸到了小区内部，1到2天的配货速度相对于目前的电商来说还是非常有竞争力的。但是话说回来，便利店很多商品都是应对消费者“刚需”的，比如做菜了发现没有酱油了，跑楼下便利店买瓶酱油。这是便利店的根本属性。在这基础之上发展起来的电商就不是这个模式，这一点一定要搞清楚。在成本核算上，线上的商品一定要跟线下的分开，如果混为一谈管理上很难把握到底哪个环节上浪费了经费，哪个环节存在问题。因为线上的很多商品并没有占用线下的宝贵的陈列资源，这就节省了很大一部分经费，另外对物流的满载率也是有很大的帮助的，节约下来的成本应该可以支持小区内的送货上门的费用，这是跟电商竞争的一个优势。

在拓展线上业务的时候一定要注意一点，就是追求大而全，企图跟电商企业展开全面竞争，这是十分错误的想法。随着社会的发展，社会消费品极大丰富，任何一个业态都无法覆盖全部的商品，任何一种销售形势也无法覆盖所有的消费者。各自都有各自的生存空间，不要试图通吃一切，因为这样会掩盖掉自己的优势，把自己累死。便利店一定要以生活用品为主打开一个突破口，在稳定的基础之上，探索适合自己业态的利基商品。一定要以服务社区人们的生活便利性跟生活质量为己任，一旦偏离这个中心，很容易被其他企业打死。因为，这个行业不是在和谁竞争，而是在看到底谁能够得到更多的消费者的支持。很多企业在竞争的过程中忘掉了这个零售行业的本质，与其他企业竞争成了他的主业，结果可想而知。如果我们这个O2O的模式并不能在为消费者提供方便，提供服务上有什么改善的话，这个模式就是失败的，我们要抓紧反思问题出在哪里，抓紧改善，只有这样才能一步一步实现便利店商业模式的转型。

目前传统企业O2O并没有太多成熟的案例可以模仿，以上仅是以个人经验提出的便利店企业试水O2O的一些思路，限于跟人经验跟知识，很多地方考虑不是很全面，期待同行批评指正，更期待一起探讨实践。