自2月29日开始，物美集团在宁夏银川的新华百货100多家专柜不满连年看涨的销售保底和返点，选择了暂停营业。

　　“从2009年开始，连年加压的销售指标让我们无法承受，从2011年12月一直到2012年2月底，我们一直寻求与新华百货的协商。但是，虽然有宁夏商务厅出面调解，新华百货仍始终不愿让步。无奈之下，才决定暂停营业。”一位宁夏新华百货的供应商告诉《中国经营报》记者。

　　据该供应商透露，新华百货在2012年的百货供应商合同中，各项指标再次上浮，其中保底返利、强制性促销、排他性竞争、提高销售返点等四项条款，最终超过了他们承受的范围。其中销售任务上涨30%~80%，返点上浮1%~5%，还强制实施季度现金双买单、银行卡费等，以及全年几十项节庆鲜花、地毯、空飘等庆典费用。

　　在暂停营业4天后的3月5日凌晨，在当地相关部门以及新华百货、供应商等各方的共同努力下，供应商和新华百货达成和解，取消了之前关于保底返利、排他性竞争、强制性促销的内容。

　　但令人费解的是，虽然达成了和解，但在3月6日，之前接受采访的当地供应商和供应商协会负责人等多人，面对记者均采取了噤声，不再透露任何进展。

　　连年看涨的指标 令供应商无法承受

　　往年综合各种节庆费和销售返点，全年的平均返点能达到25%左右，再加上17%的增值税，以及员工工资、电费等开支，利润已经是微乎其微。而在新一年的合同中，销售返点又上浮了1%~5%，已经超出了供应商的承受范围。

　　“新华百货在宁夏有6间商场，这次主要是新华百货商店和东方红广场的供应商暂停营业，占到近150家专柜中的80%，其中大部分是服装、鞋帽中具有一定品牌号召力，并由经销商经营的品牌。”一位供应商告诉记者。

　　宁夏银川新华百货是隶属于北京物美集团的上市公司。2006年，物美集团以1.7亿元的代价成为持新华百货27.7%股份的大股东，而在2009年之前，物美一直未介入新华百货的经营。据新华百货供应商控诉，自2009年物美管理方介入管理后，打破了原新华百货务实的经营思路，连年提高销售任务和返点。

　　不断加压的指标，让供应商不堪重负。在物美介入管理前，老新华百货的合同中，一年只有4次节庆费，而物美入主后，却将其增加到了30多个，并强制供应商交纳30多项各类节庆费用。比如，强制促销的内容规定：供应商必须无条件参加新华百货组织的促销活动。“通常我们从厂家的进货价是4~5折，而在节庆期间，商场甚至能要求我们以5折销售，此时，我们只能牺牲自己的利益。”一位不愿透露姓名的供应商表示，往年综合各种节庆费和销售返点，全年的平均返点能达到25%左右，再加上17%的增值税，以及员工工资、电费等开支，利润已经是微乎其微。而在新一年的合同中，销售返点又上浮了1%~5%，已经超出了他们的承受范围。

　　此外，物美管理方还加入了保底返利这一个“保险”，这一指标要求成为了商场销售业绩的保险。据介绍，所谓保底是指商场连年增加供应商销售任务，如果供应商不能完成销售指标，未完成部分需要由供应商自己承担。打一个比方：如果前一年某供应商销售额达到100万元，在第二年合同中，销售任务可能会调高到150万元，如果供应商只完成了120万元，则未完成部分（30万元）需要由供应商自己买单。

　　在这些保底返利、强制性促销和销售返点之外，新华百货的新合同中还硬性提出了排他性竞争的要求。虽然在宁夏，新华百货在当地处于核心商圈，销售额有垄断地位，但在近年，新进驻的万达、世纪金花等通常会给予供应商各项优惠，比如垫付资金、提供装修费，比其他商场低10%左右的销售返点等政策。为了保持自己的绝对优势地位，新华百货在新合同中明确要求：供应商在新华百货经营，则不允许在其他百货卖场中经营专卖店。“2011年，已经有违反这一规定的供应商被罚。”上述供应商透露。

　　物美集团负责北京百货业态的相关人士告诉记者，上述纠纷只出现在宁夏新华百货，北京新华百货未出现类似大规模撤柜事件。据悉，在3月5日，零供双方和解的条件是，新华百货取消对供应商的保底返利、强制性促销、排他性竞争三项要求。双方约定在3月15日签订新的年度合同，并对停业品牌店陆续恢复营业。

　　只关注指标 并不关注管理

　　多年以来，国内百货商场因过度的促销、打折活动，耗费元气，带来实际毛利率的下降。许多上市的百货公司都遇到了类似的问题，而为了解决利润下滑的压力，则不断以增加销售返点的方式来提高毛利空间，将经营压力和损失分散给供应商。

　　“新华百货物美管理方并不太懂商业。”一位有着多年渠道经验的经销商告诉记者，物美管理方自介入新华百货管理之后，关注更多的是销售任务、提高返点。而在实际的运营管理中，甚至出现了一些外行的操作。

　　这一断言似乎不合逻辑，物美商业集团虽然以经营超市、大卖场擅长，在北京也拥有多间大型百货商场。而其派驻宁夏的管理高层中，也不乏商业管理的博士。

　　但据一名鞋帽类供应商透露，物美管理方介入后，许多经营手法并不合常理。比如，只与供应商签订3个月的经销期，而许多行业通常都需要提前半年订货，如果一次只签三个月的合同，供应商则无法正常订货和安排销售计划；与此同时，物美方还曾在其年度计划中提出要引入某个在中国快要消失的品牌，并一直强调要寻找某些一线品牌的可替代品牌，而这些品牌其实是几乎所有商场中不可或缺的流行色。

　　上述供应商发现，如今的新华百货已经没有做百年老店的心态，不关注和研究顾客的年龄结构，鲜少有培训，节庆活动也单纯以打折、促销为主，并不关注活动内涵。而实际上，百货商场与超市卖场的销售策略差别很大，前者更强调对消费者的引导，是推销商品而不是简单地促销。

　　据2011年新华百货的半年报显示，2011年1~3季度，公司实现营业收入38.26亿元,同比上升33.79%，实现归属于母公司净利润2.01亿元，同比增长21.43%。在物美介入管理后，除2009年之外，其销售收入均保持着20%以上的增长。

　　高度关注经营指标，也许不仅仅是物美在宁夏的新华百货的状态，几乎国内的百货商场都在经受经营指标和毛利下降压力。“多年以来，国内百货商场因过度的促销、打折活动，耗费元气，带来实际毛利率的下降。许多上市的百货公司都遇到了类似的问题，而为了解决利润下滑的压力，则不断以增加销售返点的方式来提高毛利空间，将经营压力和损失分散给供应商。”北京昭邑零商管理咨询有限公司首席顾问刘晖告诉记者，供应商多处于整体毛利率低的状态，在高税负、高人工成本，以及原材料价格上涨的压力下，能够挤出的油水是很有限的。

　　在此情境下，因渠道费用过高超过了供应商心理底线，最终爆发激烈的零供纠纷，就是可想而知的事了。（来自中国经营报）