企业经营讲究终端为王，在门店经营中，同样注重顾客为王的道理，门店拥有的长期顾客越多，则代表门店的造血机制越强，门店的顾客有多种不同类型，为门店的营业创造高低不等的利润贡献率，在经营中该如何合理对待不同贡献率的顾客呢?

　　[从风投的选择说起]：

　　a经营一家门店，每年利润额为100 万元;b经营100家店，每年的总利润额也是100万元，从单店盈利能力来看，a的盈利水平要远高于b，但风险投资却肯定会选择b，因为从商业经营来看，风险投资看中的是经营者对终端掌控的能力，而非单店赢利的能力;从企业运营角度分析，拥有的终端数量越多，企业抗风险的能力就会越强，同时，只要终端数量多了，就会有更多的盈利来源可衍生挖掘。

　　从风投的选择上看出，在市场布局上，拥有的终端数量越多的企业，在发展中抗风险的存活盈利能力就会突出;同样的道理，在门店经营上也要遵循终端顾客数量至上的原则;在竞争同质化的现况下，门店拥有的长期忠诚顾客越多，持续盈利机能就会更强，在竞争中越能安然达到持续经营盈利。

　　如今的市场，竞争同质化日趋严重，很多门店经营的产品、品质、价格都大相而同，在没有商业模式指点的前提下，打折促销成为门店笼络顾客的主要手段。门店经营中一般会碰到两类顾客，一类是低消费额的客户群，这类客户因为消费客偏低，对门店的利润贡献率较小，我们称之为低毛利贡献型顾客;另一类是利润类顾客，客单消费额较大，是门店主要利润来源群体，也就是我们所喜欢的高毛利贡献型顾客;两类顾客各有各的益处，门店经营者要合理对待好这两类顾客，以使其分别达到对门店的合理贡献。

　　

　　在逻辑模式的指导下，门店可以用三个方式来进行顾客的收集与利润产出的模式设计;如：从毛利贡献率大小顾客划分来进行规划：

　　1)、低毛利贡献型顾客

　　本类顾客消费偏向于低价、低折扣产品，尤其对折扣产品购买兴趣极大，合理利用好低贡献率顾客也会提高门店的经营益处，通过发展折扣极低的典型会员收集来达到现金流顾客的数量，例如，可与低毛利贡献的部份顾客签订长期合同协议，为此类客户提供指定柜台的超低折扣产品(仅限典型员会)，只要顾客保证每月最低的消费额度(如每月最低消费100元，允许分时间支付或预付)，可直接享受超折扣会员待遇，这种方法的益处是有保障的快速增加货品周转速度，周转率增快后，使门店经营者可以向上游索取更多的进货折扣或帐期，从而弥补利润。

　　门店收益=增强现金流+增加货品周转率+增加与上游议价能力来换取利润

　　2)、利用信用度，为高毛利贡献顾客增值

　　门店可根据自身情况制定高贡献率顾客标准(如每月单品5个以上或月消费次数3次以上/消费额度累计1000元以上)，对达到此标准的顾客实行vip级别待遇，vip顾客每个月可享受一次规定额度内的赊账服务，对随身现金不够的顾客可采用vip信用延迟付款，或提供同城送货到户的服务。

　　3)、建立顾客价值分析系统，从财务战略角度增大顾客的价值贡献率