2009 年大润发进入兴化时，苏果在兴化处于发展的黄金时期，城区平价店、便利店、乡镇戴南店都处于蓬勃的发展阶段。干部员工对抗击大润发都保持昂扬的斗志，坚定的信心，这也是今后能够开展各项竞争的重要保障。

　　兴化公司竞争思路就是：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。按照马总克隆“南京模式”这一高瞻远瞩的指示，开展各项工作：

　　1、明确网点发展整体规划。对当时城区只有一家大型苏果的现状，制定继续开发大型网点的计划。同时根据市场实际需求，继续紧锣密鼓地推进便利店网点的建设。

　　2、制定长期调研分析计划。从品类、价格、团购、招商、海报档期、设施、服务等方面长期开展调研分析工作。
3、充分认识自我。树立持之以恒不断进取的信念，在竞争中学习，在学习中进步。

　　公司大业态成立之后。竞争的措施更为多元化、细致化。从海报商品的选择、到海报发放，到档期陈列的规范性、堡垒商品的调研、团购措施等诸多方面都有高于竞争对手的标准。

　　按照这一思路，首先，用了 3 年时间完成了“克隆南京”的布点计划。目前城区形成了 1 家 15000 平方米的购物广场，1 家 9000 平方米的平价店，1 家 5000 平方米的社区店，乡镇 1 家 12000 平方米的购物广场以及 21 家城区便利店。这些网点的迅速确立，使我们在整体市场份额上得到了保障。2012 年兴化苏果总销售额有所提升，在兴化零售业中遥遥领先其它竞争对手。同时也巩固了我们的竞争优势 : 便民、亲民。

　　其次，在门店具体竞争策略上，这方面分两个阶段。第一阶段，公司大业态管理部成立之前，兴化公司在竞争的过
程中，以价格竞争为主线，其它细节措施比如服务、调研分析等方面更依赖于公司总部的个别化指导，单兵作战。第二阶段，公司大业态成立之后。竞争的措施更为多元化、细致化。从海报商品的选择、到海报发放，到档期陈列的规范性、堡垒商品的调研、团购措施等诸多方面都有高于竞争对手的标准。门店这阶段在注重执行标准的基础上，进一步发挥生鲜自主竞争的能力。积极发挥自身优势，形成竞争特色，目前门店在家禽、蔬菜的竞争力远远超过竞争对手。

　　最后，在自我认识上，我们也清楚地认识到我们单店与大润发之间的差距，在卖场设计、商品品类、招商组合上有
很大差距，我们单店盈利水平不高，特别是新开购物广场对消费者吸引力不强，业绩较差的主要原因。因此竞争的过程也是我们学习的过程，需要对经营存在的问题不断进行改善。例如：在大业态管理部的帮助下，兴化苏果三家大型门店对卖场的布局都进行了科学的调整。同时也不妄自菲薄，我们也能坚定认识自己的优势，扬长避短。比如团购：兴化重要企事业单位的团购大多都是在苏果。我们长期以来积极发挥员工团购积极性，要求全员参与团购，

　　近千名员工都能融入到团购的热情中去。同时苏果店多、便捷，苏果卡可以全国消费特别是在南京省城消费这一大
优势也增强了竞争力。而与相关部门长期保持的良好客情关系也使对方对苏果恋恋不忘，从而形成了对竞争对手的
绝对优势。

　　竞争对手已经开业 4 年多， 4 年兴化苏果与之短兵相接，刀光血影。竞争的过程让我们流汗、流泪、流血，但也让我们收获颇丰，为今后进一步发展自己、打击大润发夯实了基础。我们坚信只要找好方向，在马总的带领下，兴化苏果一定会收获成功！

　　吉用圣／兴化海德国际购物广场