经济的低迷，竞争的加剧，让超市从业者无形的压力倍增，几年前还在讨论超市的跑马圈地，现在行业已经去热衷购物中心了。确实，相比购物中心的热闹，超市越来越难了：门店的客单数持续下降，销售增长始终跑不出高位，一旦有个竞争对手进入，超20%的下滑成为正常现象，高素质员工越来越难找，总部管理要求越来越烦人（门店视角），门店表现越来越差劲（总部视角……零售业到了真正考验能力和需要卓越营运的时代。对超市管理层来说，忙累的除了身体，还有那为如何增长费劲思虑的心声，竞争对盈利空间的高营运要求与管理因员工队伍的薄弱形成鲜明的矛盾，并且这一缺口仍在不断扩张。

促销、弱势门店提升、亏损门店扭亏、品项优化、品类扩充、竞争对手学习、加强生鲜、内生性增长……多少的内部管理炫新的词汇，到最后经营者发现，增长仍是一种难以捉摸的美梦，偶尔数字昙花一现，会让我们开心半天。某天跳出超市之外，思考过往的种种思虑，发现我们把很多事情都弄的很复杂，缺少一些简单的价值逻辑，诚然，这些价值逻辑仍然是个复杂的课题。

词汇一：盈利模式

所有的超市都在四个方向上攫取利润，毛利、通道费用、招商收益和其他如政府补贴等，比例的不同说明了超市盈利模式的差异，大致大润发可以做到“线内聚客，线外赢客”，很少有超市不是学学家乐福的模式，残忍的向供应商收取费用。姑且认为这种模式的中国特色，只是今天要思考的一个现实是，当超市不停向供应商收费成为习惯模式的时候，到了高位，超市可能再也回不了头。那时候企业再调整，谁也承担不起那个代价。

今天许多企业再去内部审视，相信这一盈利模式已经成为一把锁链，捆住了超市自己的手脚，所有新品引进与淘汰、促销支持、品项管理等等主题词，到最后积累到供应商那，你都会发现有个卡口，如刺在喉。如果持续这一模式，家乐福的未来我们很难看好，如果我们的超市也持续这一模式，未来同样也难看好。就像合伙人，没有利益，供应商凭什么和你玩，这一盈利模式，事实上卡住了超市零售业自己的大手脚。老板可以下达很多的管理命令，加大新品开发、增强商品竞争力、加快商品淘汰……到最后，执行层看重的还是两个数字，我的考核“毛利润”目标，要求我“寻找市场份额与企业盈利的平衡，全部是鬼话，我能平衡的话我还陪你在这玩”，不知道这是不是很多经营人员的心声。

不变模式，没有关键商业价值逻辑，超市很难有持续的生命力。满足顾客、与伙伴双赢、靠员工支持，零售业最后要回归一些简单的盈利逻辑，任何空喊口号、言行不一的企业，都将可能是衰变的开始，没有真正的内核。牛根生说“財散人聚”，核心还是利益捆绑人心。损人利己或瘦人肥己都难是商业的持续条件。超市企业不妨反思：我们的供应商还好吗？如果供应商还好，超市的各种令行一定会效率十足，哪里会要个单品促销谈半天、叫来退货半天不来、要给支持像要杀人。

不能祈求超市现在就放弃既得利益，但谁能纠偏刹车以致良性关系，却考验企业的眼光，不能经济越困难，为了目标越去压榨供应商，可悲的是，很多企业确实再这么做，没人会有魄力去破解这个死循环。

词汇二：加强生鲜

今天再谈超市生鲜是核心竞争力，似乎已经有些落伍，一是因为超市生鲜已经成为从业者不得不做的事情，还得有个样子，所以大致看不出谁比谁更强一点（差别还是有的）；二是生鲜从“生”到“熟”，我们很多超市还只是个半生不熟，熟食、面点和面包三样，多数超市做的要死不活。所谓加强生鲜，大致也就是市场多拉了一些量大的单品，赶上了好年头；一旦小市，业绩也只能持续往下掉，缺少任何的渠道控制权。

生鲜的销售，是顾客靠那种新鲜、适价的商品支持，未来的生鲜竞争力标准，应该拿工业品的角度，顾客看到的，现场每个商品都是好东西。如果没有这个标准，没有这个角度思考的配套管理，所谓的生鲜竞争力，都是假的。打造一条具有高质量保鲜能力、快速供应能力的生鲜体系，才是生鲜真正的竞争力。永辉生鲜很强，但多少感觉差些质感，“生”比“熟”强，对比国外的现场标准，永辉还有很长的路去成就国际领先。

从“生”到“熟”，许多内资超市做了十几年也没能解决。全方位生鲜需要的是完全不同的管理方式。生是做渠道，抓供应，由于前台营运能力的积弱，永辉有强调卖手，未来可能更需要在生的环节做附加值；熟则是技术积累，这也是零售业最难提升的方面，很少有超市能像大润发一样大气到面包组可以配上一二十号人做面包，最重要的是做的确实好，面对一些专业店的竞争，超市越来越沦为市场的配角，不定哪一天，也要成为招租功能化的一部分。但现实对超市而言，缺失了熟的部分，超市像折掉一边翅膀的鸟，生鲜客群永远只能盯着早市。这一块需要很大的投入，需要总部和门店都要增加很多配置，需要全熟项目一同改进提升。依靠联营，可能永远解决不了能力复制的问题。

词汇三：促销

做企划人的痛苦，像一个过气的歌手，可能真是只能靠吸毒才能给一点幻觉。从特价这样最低级的方式到做公益、玩微博微信等现代营销方式，一切都试过，稳定的增幅一直是企划人心中的梦想。促销是需要的，但大体只能建立在商品能力和行销能力结合的基础上，促销，本质应该是企业商品能力的体现。不去钻研商品力的促销，很多时候是空嚷嚷。

我们多么希望有一天，超市不要再去做刻意促销，痛苦于形式，更多的是针对会员的完美设计，因为顾客总是知道，那家的门店有好的商品、有公道的价格、有懂我的业主、是我生活的依赖，我不因促销而去，也不因不促销而不去，需要的时候，我就去了，总有让我满意的。

许多超市专业的营销企划部与商品部是脱节的，真正要关注的，是基础商品力。不变渠道的促销，是供应商和超市的集体自残，很难有持续力，即便供应商支持了，哪一天他也会在其他方面思考怎么把利益找回来。许多超市会关注末端的促销形式，所以今天会感觉越来越难。

词汇四：增加品项和功能

生意差，增幅小，与对手比较，缺这个，缺那个，后续的工作，就是不断的引进，不断的增加。就像一个家庭一样，有了孩子，发现家里的橱柜永远不够。超市大致也是如此，永远在做加法。为什么不尝试做做减法呢？

减法可以让有限空间的主力商品更加突出，也有利于卖场的员工货品管理压力，减少商品损耗，至于遗漏的顾客需求，我们应该始终相信，中国的货品足够丰富，长做减法，时间长了，才更能把握顾客重点的需求，才更有精力把重点的事情做好。

当然，还是要去区分，哪些类顾客需要加法，哪些类顾客需要减法，一般而言，3~5是顾客认知充分的区间，少了顾客觉得单一，多了顾客会感觉多，但重点会相对不突出，核心还是需要站到顾客的角度上。

词汇五：竞争

就超市来说，竞争对手要看，但是盯着竞争对手制定策略的，八成会被甩在身后。盯着对手做促销，你会发现顾客已经吃饱了，盯着对手的品项，你会发现你支持一个差版的二流复制者，以我为主才能主导市场。但许多企业恰恰真是这么做的，思考中干扰因素最大的，永远是那个讨厌的对手，其实很多时候，对手死了，我们的日子未必会真的好过，因为很多时候我们顶住对手的细节，更值得学习的是对手的顾客感知能力和市场反应能力，如果我们自己做到了，很多时候对手只是浮云。

竞争是个动态的过程，价格竞争会左右一批贪价的顾客，但如果超市核算一下核心商圈的有效顾客价值，会发现人气变差的不是因为对手特价，而恰恰是因为自己的失道，供应商、顾客和员工形成的综合力量。

零碎思考，不成系统。也许明天，我们仍有很多苦恼，跳出苦恼本身的一些思考，希望能够给自己一些安慰，那天想起有可能了，不妨试上一试，如果无竞争力的超市横竖是死，不如多一种死法。更重要的是身在忙碌中，思考能多一丝拨云见日的清新，聊以缓解压力。