读了一篇关于合肥乐城超市的文章，感受由心而发，许多道理，可能真是解释了才能明白，这是一个很可悲的过程。可悲的是我们失去了自身对待变化的思考，非要从别人的变化中得知感悟，更有者还毫无感受。

乐城投入了很多科技的东西，针对消费者体验做了很多的研究和设计，看得出来，这可能是将企划、商品力与顾客体验结合的最好的一家超市，王卫可能感觉到了未来，我们只能这么猜，并且他还是个很好的行动派。因为他是老板吗，可能是，至少他有权决定怎么花钱，我们多数的人并不是老板，也很难说服老板去做什么，我们的眼界、见识、思考可能都赶不上企业老板，很容易被一棒子打死。所以企业也就这样子，我们知道个的问题，但可能只是些抱怨，没想过怎么解决其中的问题或做出明显的改变。

我仍不是老板，所以思虑变革，可能还是发发牢骚。

零售业的现实确实相对十几年前发生变化，我们还清楚记得当年开店时生意的火爆，还很怀念那时虽然辛苦但很快乐的年轻时光。今天，我们还在行业中，如果比对一下，很多事情都变了。

一是顾客变了。

超市一直立足于全客群，全客群往往代表的是家庭和个人需求的结合体。如今，全客群的比例在发生着变化。

Ø  家庭有汽车之后的消费变化是什么？我们应对了吗？

——停车、汽车品类、大量购置、近车辅助、环保

Ø  家庭品质生活需求增加后，品质需求是什么？

——品牌、差异化、专业服务、安全

Ø  形式变化对于现实有什么影响？

——人员配置、专业度、技术支持、流程

Ø  我们可以做什么？我们做了吗？

——战略调整、组织职能、资源投入、计划

今天看来，确实这已经成为战略性的问题。许多企业，仍在怀念开店时的疯狂，回忆当初市场如何好、生意如何好做，对于现实的问题，有感觉现实困难，可实际行动仍停留在过去的形式中；营销照常是特价+赠送，零供合作照样是杀价谈扣点，在企业运作的价值链上，一体化的思考组织形式、员工管理、零供合作及战略取舍。

真正的零售能力应该是对消费者需求的把握、并满足和引导的能力。从这些角度，提出下列思考：

1、集成消费者反应中心。

消费者变了，我们能有细微的感知，如何能转化到实际的经营行为恰恰是很多企业难以行动的问题，说比做难。况且，对超市各个部门来说，有人会说：这不应该是采购、营运及门店大家都应该做的事情吗。诚然，每个岗位都应去研究消费者，但一旦工作变成大家都做的事情，往往也可能变成大家都不做的事情。再有就是企业内部设置了市场研究部及客服中心，也在发布消费者研究报告和顾客满意度调查，但问题是企业拿这些报告做了什么。

对公司来说，真正研究消费者，不是需要虚头巴脑的各种炫目报告，而是真正建立一套认知和反应体系。消费者的反应，分为以下几种层次：

（1）顾客反馈：即顾客在现场的需求收集，什么商品贵了、缺了、质量问题、形式需要等等，多数公司这一层会在现场被员工过滤掉，因为这里是庞大的信息海洋，没有组织、没有收集、没有反馈的快捷通道、没有反馈触动奖励机制，到最后也就变得无所谓。那些善于倾听顾客心声的员工，绝对不会光光是回答顾客一句“没有，就这样”而已，而是记录，反馈，触动采购去寻找新品，甚至触动厂家去设计商品，这样的OEM可能比只是换了个牌子的自有商品不知道竞争力会强多少。

（2）顾客需求系统描述。包括消费者调研，需求访谈等各种形式。

（3）顾客需求设计。围绕顾客的某些特征，设计一些适应或引导顾客需求的商品。超中市由于商品众多，往往会因为一种商品解决不了功能，另外一种商品做些满足，最后消费者只能短中抽长；对现场来说，需求设计往往不那么重要，但如果超市能够设计顾客需求，对于厂家的引导能力会更加强大。

2、真正释放及解决采购技术能力。

采购不关注商品，可能是许多超市最大的悲哀。是否很多公司的采购，是坐在办公室的坐商，等供应商提交新品单、变价单和促销单，等门店反馈市场价格；背后可能有很多的原因，但不管什么原因，对企业来说重要的是如果过去是这样，未来一定要第一时间解决。人员配置、考核政策、目标要求等需要重新梳理。

3、突破渠道限制。上海联索经营管理咨询有限公司的顾国建教授一直主张自主经营，到淘宝的上游去进货，其核心，只是零售业不愿舍弃自己现有的既得利益。一旦打开闸门，建立一个商品自由贸易的企业机制，我相信实体店的商品表现也会像开发区一样繁荣发达。重要的是，哪家企业愿意尝鲜开头？如果怕影响，也可在某些品类放开，谁愿意去试？

4、建设前台营运支持中心。多数的零售总部，管比支持更多，作为专业部门，总部是否意识到前台需要更加轻松的工作，为此，需要好的工具、需要好的平台、需要好的政策，如总台，服务人员为什么会和顾客吵，政策不支持退货、很多东西没有、卖场管理出问题，总台那么丁点大的地方成了吵架的地，总台发现的问题往往是对相关部门一句要求，然后回头事情再发生，继续和顾客吵。企业的营运支持中心，应该真正是为了前台表现真正解决问题，很少应该是统计统计报表，发动一些评比活动及管理要求。

二是员工变了

不知是否是时代的原因，我们有些感觉员工素质越来越不行，一是招不到人，二是招到了人也很难留住人，零售业出现了明显的断层，基层员工越来越老龄化，于是零售业全部盯住高校，通过大学生培养弥补干部群体不足，我相信这个局面会越来越糟。因为零售业没有变更其工作的吸引力，必然会使行业缺乏竞争力。很多时候，零售业还在用以往的低成本思想在进行人力资源管理，结果必然带来更大的成本。有企业家说，员工薪资最高的时候，就是企业成本最低的时候，胖东来如此，海底捞如此，要不你增加员工薪酬，要不改善劳动乐趣，两样都不变，结果只会恶性循环。

三是竞争变了

今天的竞争，同质化成了方向，也是最大的痛苦。同质化源于学习和积累，也打下了地基的死结。超越性的竞争优势越来越容易被低手段的竞争方式所打破，这几乎是每个行业的共同现象。而我们唯一要讲的，是竞争的选择很多，市场出现新的诱惑也很多，企业要选择的竞争方式，需要一定的培育、坚持，成功很多时候是因为把一些单调重复的事情做好，生鲜、服务、品质还是什么，重要的是你坚持了什么。没有主心骨可能是许多企业突出的表现，业态没有标准，城超好做城超，大卖场好做大卖场，购物中心好做购物中心；城超品质不错，强调经营品质，胖东来服务好学习胖东来，永辉生鲜好学习永辉，大润发印花做的好学习大润发……你的思想是什么？你想瞄准的客群是什么？你坚持的商业价值是什么？

以往只要顶住一两个对手就可以的时代，现在变成了有许多的对手需要对付，生鲜顶住大卖场和菜场，食品盯住超市和专卖店，非食要盯着超市、专业市场和专卖店，到处都是危机。我们只想说，将自己选择主题做好，走向某一领域的专业，可能是应对竞争，应对未来更好的选择，即使是购物中心，我们相信也必将迎来定位功能主题化。对企业小体量的企业来说，可能更应如此。

然而所有一切，都需要企业有思虑变革的大脑。我很欣赏王卫，他有思虑未来的思想，最重要的，他还是个行动派。我相信乐城超市有乐城自己的问题，关于顾客、员工和竞争等方方面面，但只要有心变革，就必能走向更好。

谁能思虑变革，推动企业前行呢？