积累到今天，我们的超市经营在各个方面有了广泛的积累，这是无法忽略的成就，也是走向未来的基础。然而我们今天又感受到很大的危机，很多时候是因为对未来竞争加剧、同质化策略及自身难以突破的困扰。看到外界的一丝新意和变化，有启发，更多是痛苦。

我一直认为，是我们的专业度提升未能感受顾客需求的变化，未能做成全行业永恒的创新引导者，未能建立不断追求专业的内部机制。我们选择了绝大多数企业都在走的一条常规路，并且产生了“路径依赖”。

今天在回顾，我们依然记得那些老话：“专业，源自对细节的不断追求”，“员工是企业的最大财富”，“科学技术是第一生产力”。零售业不外乎“以客为尊，以人为本，结合人与科技，成为供应链的最佳整合者”。

对超市来说，生鲜成则万事顺。到目前阶段，生鲜已经进入第二竞争阶段。第一阶段是源头采购及市场价格的初级竞争，以生为主；第二阶段责任讲求渠道价值，以熟为主；很快，生鲜将进入第三阶段，结合渠道、技术和可以，以质为王，那些真正能在渠道、标准化、高品质方面形成巨大产品释放能力的公司将取得巨大成功，所有生鲜商品将进入包装化及全熟时代，高质感、免清洗、定量化、品牌化会唱主角，生鲜加工中心将大行其道。工业标准化将是生鲜未来的方向。

对不同的企业，要走的过程可能决然不同，我们相信有些非高质量经营的公司也有一定时段的经营机会，但肯定撑不了多久。因此，要做成伟大，现阶段的战略投入及专业积累是不可缺的。

一是要有通过资本投入实现全价值链高效运作。

生鲜难做很多时候是因为需要投入，早期的差异在于大超可以在冰柜、冻库等方面形成于小超市的差别；中期是渠道、生鲜加工中心的差异；后期可能是自动化设备及人才的差异，由此产生的是决然不同的商品输出表现。所谓全价值链的高效，就是要从“源头生产→收割→中间运输→中转→终端”保持任何生产、存储、分拨、转运、质控动作高效，比对一下自己的生鲜经营，是否做到？怎样做到？

事实上许多超市生鲜经营的问题突出表现在下列方面（以蔬菜举例）：

（1）       基地种植：种子买来、产品生长靠天（无高超质控标准及生产技术）、收割靠人、缺乏收割标准及保险标准，要不是原始状态带土带泥，要不是清洗后变化大…

（2）       市场收购：量大无法控制质量稳定性，无法进行初级分拣，转运过程长时效低，损耗大，到终端好的表现维持时间短。

（3）       零星自采：质量等级难以管控。

生鲜的质量稳定确实很难，但形成自己的全供应链、全价值链管理，没有投入永远没有未来。其中的资本投入，可以包括：

（1）       通过自建、合股、技术输出、订单农业等方式的渠道控制；

（2）       与农技部门或公司的专业合作（种植、保温、分拣技术）；

（3）       冷库及低温分拣区建设；

（4）       初级加工间；

（5）       标准化的盛装器具；

（6）       清洗及包装设备；

（7）       低温配送车；

（8）       从前端到门店终端的轨道无缝对接；

（9）       全流程信息系统；

二是坚定的通过现代技术及管理体系，实现品质经营。

对生鲜来说，现代管理技术及现代管理体系，更多探讨的是生鲜加工中心，企业需要围绕门店分布的具体区域及发展策略，决定是否建设生鲜加工中心及加工中心的大小。但对绝大多数的生鲜加工中心来说，建设小型生鲜加工中心更适合，一是是生鲜的时效要求需要加工贴近门店现场，贴近源头，保障配送补货及时性；二从加工量上讲，小型加工中心可能更加适合区域店群的能力，即不浪费又具有一定的产能延伸；三是船小好调头，有利于成本控制；至于投入设备，可以依照门店规模进行合适的规划，各小型加工中心的配送重点可以进行差异化安排，以降低综合运作成本。

现代管理体系，是要求生鲜加工中心能够以工业化运作标准，实施现代企业管理制度，虽然绝大多数需要建设在偏僻区域，高素质员工难以获得，简化流程、明确绩效管理却更容易达成管理效果。

三是通过在运作实体中的激励机制实现人才蓄养和使用。

特别针对熟的环节，这将是中国超市无法逃避的一道坎。必须依靠人进行跨越，生鲜加工中心可能起到辅助作用。一般超市经营中，总是最差的人去做生鲜，不好的人罚去生鲜，生鲜很多时候成了脏乱差、苦累烦的岗位代名词，很少有人将之变成很值得重视的岗位，源头之水不活，技术积累必然差。超市需要将生鲜各个门类变成专业店式的运作和激励管理方式，才有更大的活力，并且相比街边专卖店，超市还有人流及品类聚合的优势，使用大而统的管理方式，必然拼不过专卖店，将白了，是机制的问题。

未来，是否有可能将生鲜区除初级三品外，能将面包、面点和熟食，全部专卖店化，超市可以在超内，也可以在超外建立自身的专业经营能力，人将是最大的因素。

关于生鲜技术人员和技术人员管理，一直是经营中很大的问题。稀缺，很容易缺乏管理。最好的方式，是技术管理和技术经营的合理互动，一要让技术管理形成简单标准，二要让技术经营成为快乐的工作。比如肉品，有相当多的生鲜管理人员到肉品排面看不出问题，更谈不上管理，超市要有简单的标准要求，排面、品项、时点、目测等有直接的标准，使从生鲜经理、店长到督导人员能够一眼看出肉品的问题；同时让刀手乐于通过分割获得更多的收益，建立分割毛利激励体系。熟食、面点和水产都应有各自的内容。

很多时候，很多企业，就这样一帮子人，就这样的市场状况，感觉很难突破，感觉很多创新，时间长了，渐渐麻痹。外聘找不到合适的，对内部人又不太满意，做又做的不好，到后来安慰自己只能这样了。超市靠人，未来的工资增长将把超市经营的利润稀释的越发严重，工业化、现代管理、技术管理是大势所趋，不变，不做，慢慢等死，因此，看到远处的方向，坚定行动的决心才是最重要的，话是这么说，行动也应该是这么改变。我们相信，只有那些行动派，才能逐渐的走向卓越。