危机，挑战，似乎已经成为每个传统超市的心理环境，电商及专业店的品类蚕食，更多绞杀的是超市非专业化的传统利润空间，相对于品质及价格双重顾客价值追求，传统超市正逐步滑向深渊。对内在盈利水平下降的情况下，更加不可能进行战略投入，控制成本，精益管理成为必然选择，在管理能力并不高大的情况下，很多是走向极端，带来的是现场表现、经营质量的继续恶化，效益正式进入恶性循环圈，不发展，是死，发展，可能死的更快。传统模式，正在走向死亡。

一、传统模式将死

为什么这么说？

对传统超市来说，因为销售这一核心支点的问题，相关的盈利均失去了支点：

1、人气：对很多超市来说，来客数下降已经是持续数年的趋势，多业态都在对超市人流形成分化，冷清似乎在劫难逃；由此，承租与招商租出的溢价收益越来越小。“以租养店”“店内聚客、店外赢客”空间也越来越小。许多超市会以生鲜、负毛利特价作为集客手段，事实是赔本赚吆喝，摊薄了自己的盈利空间，多了些心理安慰，做了一次搬运工而已。

2、毛利：没有人气，没有销售，也就很难有毛利空间；对很多超市来说，销售靠生鲜撬动的；由于销售结构的变化，毛利率水平在进一步下滑。

3、通道费用：同样道理，以往通道费用存在的前提，是消费者买单，供应商通过价格转移了成本，如果不赚钱，供应商不会陪超市玩，再大的销售体量也是空谈。在当前定价信息相对透明的情况下，零售商和供应商很难有很大的作价空间，中间的溢价，只能靠赤裸裸的销售利润获得，通道费用模式，会是超市零售上必须逐渐舍弃的模式，因为这必将难以长久；这次，不需要政府再去出台政策，市场自身会去选择。

4、招商收益：对于逐利的专业品类店来说，以往愿意承租超市线外招商区，依赖的是人气，未来哪里有人气，他们会选择去哪里。

传统的超市规划，还会有机会吗？没有，确定没有。

许多的超市也认识到现实，精益营运、打造专业成为管理永恒的主题选择。但似乎越来越事与愿违。企业好的时候，员工会与你好，企业差的时候，员工八成会选择远走高飞，因为在超市行业，职业转移的代价太低了，错过那段干几年就能爬到部门经理到店长的辉煌时段，超市总归要回归到正常的职业升迁管道和频率，又有多少年轻人原因抛头颅洒热血沉浸于别人放假我上班，别人上班我还在上班的行业呢？提升专业度，相对一些专业公司，超市愉悦度只能更差。

再说战略投入，许多超市在谋求建立生鲜加工中心，建立更多的配送中心，力争通过工业化思维，分解超市人力成本困局。这些中心本身是不盈利的，甚至是完全的成本中心，消化这些成本最终要体现在前端，需要前端的规模，需要前端的盈利，而当前的状况，一是单店很难盈利，单店不盈利，凭什么店多了就赚钱，规模分摊的节奏得靠规模速度；二是前端规模很难快速扩大，你得熬的过要死的规模，战略投入，帐要算好，一般人还是慎投为妙。

二、商业逻辑

路，却还要走，只能去革自己的命。如果企业没有资金做战略投资，无法在网络销售、OTO和移动互联等领域开创，要不坚持几年卖掉，要不沉心做细节，是否还有其他的可能？

偶尔妄想，算是在术变方面进行探讨，可能还是需要投入、还是需要企业能力、还是需要配套、还是要面临危机。

商业逻辑的核心有两点：

一是开创能够持续消化成本增量的营运空间；

必须有一种空间，一是总量远远大于现有成本规模；二是增幅必须在相当长时段内消化现有成本增量。

二是创造稳定盈利空间的能力。

使超市能够有持续的客流。

三、新的定位

从上述角度讲，未来的超市，可以有如下的定位：

1、 浓缩自营面积、控制关键人气项目并做专业品类的集群商而不是全类操作商；

对超市来说，应该有一种成本状况，可以是很科学的成本模式：就是在租到任何一块地，都能核算出营租的比例，出租的收益比例可以消化未来自营面积上的成本增长。笔者想推崇的，就是一些日式大卖场的面积分配理念。总体两三万平，超市面积仅浓缩在三千左右的空间内，其他多数商业，用专业品类店的模式。这样超市主要精力可以在非常适合超市经营的便利品类上，相对可以提供更为充裕的薪资对关键岗位进行激励和储备，外部专业品类可以借助现有平台，也可寻求专业品牌合作，对于适应各地市场差异化及快速调整，都提供了多种可能。

从本质上讲，这是商业模式的变化，传统超市转化为商业地产中介，企业可以不用再痛苦与建设后台、门店标准化以及各种成本上升，通过把握核心，超市可以进行更好的成本转嫁。

当然，可能需要担心的是商业的共性问题，品牌商为什么会选择入驻，考验的是企业的招商能力。同时，这一模式，对商业体面积有临界需要，太小，很难获得足够的商业认同。

在这样的面积分配上，大部分的面积需要拿出来出租。如前分析，超市在很多品类上，已经很难有足够的专业积累和专业能力，社会分工决定着更多的细分和专业度，如果没有未来，企业不如更快的进入专业整合角色。

试想一种局面，一家超市承租了上万平米的超市，内部是专业的红酒公司品牌、专业的童车童装品牌、专业的水果经营公司……再配套其他商业逻辑，成本局面会不会更好？

事实上对许多超市来说，门类的专业能力提升已经严重赶不上外部专业公司，以水果为例，超市的水果品类会体现较高的增长，但相对于水果专业店，大卖场的水果增幅只是小巫见大巫，未来，这一局面会更加严重，超市的炒货即是鲜明的案例，许多品类，迟早要像家电退出百货一样面临盈利的尴尬。

超市转型做品类集群商，用操作购物中心的思路管理现场，用类社区购物中心运作的思路运作整体商业体，未必不是一种空间。

2、 主题化，重新规划商业面积，体验内容成为固定比例配置；

在进行新的定位情况下，超市面积更多体现为平台价值。商业规划可以相对不用拘泥于现有状况。主体化可以依照商业环境的变化，一店一议，也最能保障项目商业体的成功。

从人气的角度，未来的主题化可以成为这种新定位的尝试，超市线外不用非要拘泥于品类做全，“超市+餐饮集中区”“超市+社区建设中心”“超市+社区育龄中心”“超市+社区娱乐中心”，我想未来应该有这样的空间。定位的核心应当源自周围的商业环境和业态互补，如超市所在城市有很多很丰富的购物中心或专业店，做超市加其他商业短板的主题定位。

核心的，是这一定位能够形成规模，形成磁力效应，吸引顾客到达，要将体验内容，升级为固定比例。乐城超市在玩具区设置的免费乐园，不失为此种操作的经典思考。

3、 做体验营销见长的公司。

这一点，应视为该种定位的核心。相对而言，超市的营销更加注重商品化，而在商品泛化和信息透明的今天，消费者往往最不在乎的就是商品天然的信息，品名、价格、优惠多少已经成为信息垃圾，又有多少人会真正看看超市的DM海报？虽然商品是超市经营最重要的灵魂。

新的定位下，营销见长在于企业的企划部门更多转变为体验营销的组织者，娱乐的制造者，可以没有商品，只有营销、只有互动。传统超市人气渐少，与超市营销的走向有很直接的关系，你是否发现，超市组织一个猜灯谜的活动，会比宣传汤圆促销更能积聚人心，在新的定位下，有必要让企业营销为主，销售为辅。你可以来个切白菜比赛，也可以来个现场烧烤整个啤酒炸鸡的氛围，比单纯的啤酒烤鸡促销更能吸引人。最重要的，营销见长，来自于点子、来自于持续，你可以放松心情，天马行空。超市的很多品类顾客购物频率更高，到店次数更多，为什么不能像百货一样可以有很多情调呢，顾客真的在意DM海报上便宜的几毛几块钱吗？

我们甚至想象，未来的超市可以有很少的停车位，把停车位转化为健身区，建设区每天有活动、周围提供的是带兜自行车，超市的班车也别满城溜达了，只要在自己的三公里商圈内，每个站点五分钟到达，一直循环，让顾客真正健康又便利，让购物充满娱乐，这样会不会有人气？

四、结尾

对超市而言，许多趋势判断，大和小是趋势，大往社区购物中心走，小，往便利超市行。也一定会有很多的专业公司，会在这两类门店中形成品牌，形成规模，做成专业，我们只是作为一个不大不小、有所积累又不甚专业、想要前行又感觉前途未卜的区域卖场的反思，可能选择是小众，可能同样是失败，但创新与变化好歹给了自己一点灵气和兴奋，可能仅此而已，只做意淫一下了。