一、从一家食品店说起

这是一家规模不大的炒货店，因为在家边，加之与企业有点竞争，所以分外的关注了一下，可能在城市中，有很多这样的店。

图1：店铺外围照

店铺总面积预计三百多平方米，两扇透视窗可以看见里面的主要品种，门口有工作人员整理打包网络代购商品；门店广场提供了停车条件，很多人很远开车过来买东西。

图2：店铺中间地带

店内简约而欢快，沿墙立体空间均进行充分利用，相对陈列量包装或品牌化单品，货柜灯光突出了陈列氛围，尽管细看有些乱，但很浓烈的商品氛围。

图3：店铺特色堆陈

中部主体空间使用格柜，陈列常规品种，照顾和迎合大众常规休闲食品需求；陈列量感突出，品种丰富；小堆众多，组合陈列高效利用。点缀式的特殊道具，体现了轻快的时尚感，吸引年轻人进入。

图4：店铺冷柜

冷冻冷藏柜应品种及品类需设置，营造了一定的经营质感和品质感。

图5：店铺跨界品类

品种比肩专业蛋糕店，水果以网店实体店形式存在，“蛋糕面包+水果店+炒货店”的跨界组合，形成休闲生活集合，一点不让您觉得另类，反倒凸显的是便利。

图6：店铺商品近景

商品方面，以部分国产优等品、进口及国产差异化包装品种为主，结合灯光及道具，使商品体现差异化风格，单价并不低。

据了解，每天十几二十万是很正常的！！

总体而言：门店集合了家庭休闲需求主要常耗品类（面包、蛋糕、休闲食品、饮料及水果），提供了顾客较大便利；商品以国产主要品牌和多数外贸及进口食品，实现了品种和价格差异化；整体装修风格较为欢快活跃，网络代购及宣传风格适合年轻品质一族；店内出样密度很高，商品销售氛围浓烈，有利于刺激顾客购买。比较关注市场热点，更新快，时尚度高。

二、超市的散装休闲食品区

再看看超市的散装休闲食品区：

图7：店铺散装休闲商品 

曾经，许多超市的散装休闲食品，是门店的优势核心品类，今天，她正走向平凡。

三、两类店比较

拿一个品类店与一个综合超市中的某一品类对比，似有手枪对大炮的感觉，品类店拼的是单一品类竞争力，而综合超市有自己的品类齐全的优势，只是从成本效率的角度，需要传统综超去探讨，如何实现品类的突破。是否有一天，专业品类店会像冲击家电退出卖场一样冲击呢，我想很可能，他不一定能击败行业的基本表现，但一定会击败大多数品牌超市，促使你选择放弃或变革。

今天，实施上我们已经看到了，专业品类对综超的冲击：

表1：综超与专业店对比

当超市分析自身内部品类增长幅度时，是否考虑过相对市场增幅，我们只是攫取了很小的一块份额？未来，顾客对品类的购买主体，会逐渐转变成品类店为主，综超为辅。

三、综超应对策略探讨

便利性不足及专业满足不足是综超无法应对品类专业店的关键点，便利性无法解决，但专业性却由改革空间，说白了，是商品无法适应顾客变化性的个性化、差异化及高质量的消费需求。而这背后，确是企业理念及运作机制的硬伤。

我们需要重新反思当前传统超市的运作机制：标准化。因为要追求标准化的品类和品项配置，标准化的道具及管理体系，决定了综合超市所有新开店，必须是适应体制需求的，而当前和未来的消费，在极大丰富的社会商品体系中，将越来越倾向于追求差异和个性体验，如果我们还在追求传统的机制，必然难以适应。新的形势下，需要对标准化提出注入新的内涵：

（1）标准化需要更个性及时尚的内涵。对标超来说，需要硬体的标准化、道具的标准化同时在这两个标准化中体现个性及时尚。比如OLE，虽是统一的精品超市，但给与顾客的体验是独特的，超市在未来的商业设计中，可否借鉴欧式的风格元素？标准化下的个性。

（2）将长期性及固定性的元素标准化，而将灵活、变动的因素个性化。在超市的商品品类中，是否有空间将外部品类专业店操作的品类，在商超内部也专业店化？事实上我们看到乐城超市大嘴零食是一种尝试，大润发原来的内衣针织区是一种独特氛围，现在的服饰区装修风格也在专卖店化，是否未来进口食品区、、红酒区、儿童玩具区、面包房等都可做这样的尝试？对综合超市来说，只要一个卖场内有四五个点缀，就容易激发顾客对综超差异化或品质感的印象。

（3）关键是商品的灵活机制。这在此前的博客中多有这样的表述。是否能够达成如同图1食品店的商品力表现？为此应该突破什么？需要订立什么样的机制？这些问题都值得我们思考。

然而我们看到更多的超市仍在坚持原来成功之道的延续，忽略顾客的需求变化，更多从领导者或自身的习惯运作自己的经营，或者文化中表现出无能为力，知道自己的问题但不愿改变，或不愿立即改变，像温水中的青蛙。在当前成本及竞争压力下，更像热锅上的蚂蚁。

这一切需要超市管理者的变革，围绕真正的顾客需求进行变革，围绕每个品类顾客真正的需要建立运作体系。

对此，我们提如下建议：

（一）  唤醒老板

这是内资企业的通病，企业家可以自己醒来更好，不能自己醒来，需要是职业经理人的策略，没有顶层设计，企业很难变。

（二）  确定未来战略支点

认清趋势，明断未来，没有方向，其他的路可能都是空的。综超无法忽略的事实如下：

1、顾客需要越来越专业、个性化和高质量的满足；

2、任何一个领域，都会有最专业的公司，我们必须打造最专业的表现；

3、盈利模式中的收益及成本元素需要做定向研究，必须走在趋势的前面。收益会不会稳定增？成本增加如何消化？这两点是商业的根，无利不商。

企业的战略研讨会，需要充分的调研，而不是靠几个高层坐那里猜想。可以没有咨询公司的系统规划，但要有高层对客群及未来的详尽分析，有对满足顾客需求渠道相对详尽的调查对标。

（三）  建立试点或再创业机制

考虑到企业的现实困难，综超可以专选人才，另起炉灶，像小公司一样去进行新的操作机制或新的盈利模式去尝试，基本上每个企业都在吸收和储备大学生，这里面说不定可以蹦出一个两个人才，只是需要给予土壤，让他发芽。可以在本系统之内，也可以在体系之外。这是破除当前困境又风险可控的极佳方式。可能成功，也可能失败，但尝试总比等死强。

企业可以学习乐城超市竞选大嘴零食的做法，也可以外聘团队，要做，应该有做的决心，高塍应该有大的魄力，选人等于押宝，应该是最重要的。

（四）  真正围绕顾客需要什么去倒推变革

依靠顾客，等于空话，但却是实话。体会很深的，是日本零售业对客群的关注，哪怕是一个简单的设计公司，也会先和你谈你的顾客是谁？他们在哪？他们有什么需求？他们会关注什么？然后才有方案，这是商业逻辑，回归零售本质，即去回归对顾客的关注，然后设计、创造和激发。

如果我们真的不知道顾客需要什么？那就创造点差异化再说，定个目标，环境弄的别致些、商品30%一定要和别人不一样、店内一定不按常规的行业做法这样陈列，可能死的很快，但更有可能活的很好！

但是最后你应该一定有办法知道顾客需要什么，低层级市场向高层级市场看齐，国内市场向国外市场看齐，现实向理想化看齐，最后一句话是我们总得有动作。

（五）  永远思考不靠人的体系

永远也不要指望既得利益者主动变化，尽管我们很希望团队去主动变化。靠树树倒，靠人人跑，当前的形势下，企业对谁都不满意，但是又得什么都需要人做，企业“大”了之后，只能工业化的去思考，把环节弄的细一些，再细一些，让每一块简单、直接、可测、可控、可调、可变，特别在综超的总部。

四、具体的实践

以上的废话，还是一种思路，拿超市的散装休闲店来说，综超如何和品类专业店竞争，可以有下列思考：

（一）  模式选择

关于模式，上佳在此前的博文“模式的选择1&2”（如需探讨观点，请连一起看）中有些思想阐述，简单一点，第一种，就是招商出租或联营。你做不过，专业度无法提升，就把他引进来，让她在我的综超中开个品类专业店，让更专业的人在我的平台中跳舞，说白了是“招商模式”，但这种操作有赖综超整体格局、装修风格及其他专业品类的配套，否则还是一个死。

第二种模式继续自营，提升自身的专业度。我们的话题围绕第二种进行。

（二）  散装休闲品类单店试点

找一家门店，通过内部竞聘，增加2-3名采购，在现有门店体系中独立出一家门店（要求中等门店，不是最好也不是最差），制定下列政策：

1、该店散装休闲食品进行风格美化，通用照明改为重点照明，增加区域美陈布置，道具借鉴专卖店品种；

2、所有经营商品可以不参照系统现有商品目录，可以独立引进；渠道可以进行独立开发，包括市场、网络进货等等；

3、本店商品不以后台费用为主要模式，纯粹依靠商品销售；

4、给与试点采购现金采购权和完全定价权，但综合毛利率不低于；

5、进口食品或差异化品种比例要求40%以上；

6、年度毛利额不低于去年同期，超额部分试点采购利润分成，去除成本后50%进行分享，现场员工在现有薪资基础上参与利润分享计划；

7、采购总监挂靠试点绩效考核，每月进行季度评估。

（三）  新店调整

新开门店的散休类食品，按照专业店风格进行设计，创造独特氛围，试点运作机制体系切入。

（四）  试点后变革

如果试点成功，则向系统内所有门店推进，企业更可以开业同类单体店，做业态创新和延伸，运作机制，为其他品类同类型创业，奠定基础。

五、结尾

废话了许久，还是有些羡慕这些品类专业店，单店永远是最美的，不知道这些公司规模成长之后，是否还能如此，也许会一样有大公司的问题。对综超来说，如何在大而全的局面下，建立部分“小而美”，是个挑战，可能也是未来的方向。

抗击品类专业店，核心是综超自己向专业店学习专业，实现改变；再结合品类集群的优势，创造生活中心的条件，未来应该会更美。