一个成功的品牌更多应来自于其持续的专业运作系统，从自营组织设计、自营专业人才、自营品牌定位、自营品牌管理等多方面，目前的百货二房东角色，似乎从系统链条上都是缺乏的。不管是工厂OEM、品牌代理还是品牌直营，都有相似的问题。

1、百货缺乏自有品牌运作人才，难以培养且难以招聘。

好的百货营运经理能做好自营品牌的经营管理吗？好像不能，运营对一个品牌经理的要求比营运经理更高。

百货营运经理与品牌经理的比较

相对而言，品牌企业自身由于由体系化的分工环节，各环节具备专业人才，因此品牌企业的品牌经理容易当，这与百货商场中的营运经理容易当是一样的道理，但操作自有品牌，很大程度依赖百货的自身全链条的管理，即便收购一家品牌公司，后续的战略问题，仍需要百货自身的全过程担当，百货更像一个平台，是组合者，百货的能力更大程度依赖的是平台的自身价值；而自有品牌，是一件专业的事，依赖企业长期的专业投入。

对操作百货的人自己来说，也没有很强的动能去尝试自营，除了老板的要求。联营模式在那有吃有喝，干嘛要自己去市场风雨飘摇呢？没有合适的人，一切都是空的。

2、自营品牌面临熟牌专业化运作冲击

中国是制造大国，从来不缺少制造能力，品牌极其丰富度，市场空间极大；因此，对自有品牌来说，一是面临新手操作的问题，来不及给你很长时间的学习积累；二是市场各个层级的定位都有熟牌，熟牌自身也有自己更新迭代系统，消费者有足够的渠道进行选择。百货凭什么认为可以比专业做这项事业的人做的更好？

3、百货自营有对比性成本障碍

相对联营，百货自营需要太多的成本和精力投入，实际运作的职业经理人可以有成功一时的冲动，却很难有持续推动的耐力。相对主体联营业务，对自营总归缺乏热情，当自营需要费用、场地及人员支持时，必然是首先被放弃的。因为做好自营，成功一时并不难，难的是尾货处理机制和不顾成本的持续创新能力。

自营品牌主要的平台依赖于现有规模，现有的实体门店肯给予自有品牌的支持空间更加有限，因此，这会进一步恶化自有品牌的输出管道。品质把控稍有不慎，一世英名毁于一旦。

一个成功的品牌运营，需要有准确的市场定位、企业坚定的战略支持、专业的人才和良好的运作机制，这对传统百货来说，始终是二房东思维，当自营需要当家人被保护时，人们总是对自己人下手狠一些，因此，从这些角度看，百货并不适合走品牌自营。国外的自有品牌比例，是因为拥有其消费者消费理念环境相对安全、品牌积累具备底蕴、专业人才积累厚实、职场心态导向正确的土壤，最核心的，还是对消费者的认知和尊重，目前在中国，还需要积累才有这样的基础。离开环境突然谈自有品牌，必然难以成功。笔者可以断言，近一二十年内，品牌自营可能会有少数百货企业的成功，但不会成为行业的共性能力。

但是对于百货的发展，还是有一些方向可以尝试：

1、  调整二房东恶习，进一步优化品牌合作机制，分层级推进深度联营；

2、  研究传统百货的体验系统，不光是靠硬装改变，而应是整个顾客服务感知及技术系统的改变；

3、  增加体验业种，一定程度上购物中心化；

4、  研究消费趋势，引进新型百货品类集合店，如高档日韩家居馆、新型电器集合馆等；

5、  批出空间，标准装修，做品牌试验场，将低品牌上试错成本并为商场品牌选择提供基地；

6、  分析非电商群体、不适宜电商品类消费，实实在在改进基础管理质量，进行单品管理，进行商品深耕；

7、  依照百货商业体，开发本地化电商附加价值，如专业形象顾问、营养顾问、育儿顾问，而不仅仅是一两次品牌活动；

8、  适度平价品类回归，高端客群与人气品牌组合俱在，开发本地电商平台，立足本地配送及本地电商，鼓励供应商电商百货系统连接。