平台生态圈的竞争，事实是再一次从顾客泛边效应、定价策略、平台定位和平台扩展四个角度阐述平台竞争方向。我们更愿意将顺序调整为定位、扩展、定价策略、泛边管理四个维度。

一、解决核心定位的问题

（1）好的定位需要逻辑一致。平台的核心定位有三种选择：产业市场细分、地理区域细分、客群细分。平台的定位，本质仍然遵循市场营销中的市场细分与市场定位原则，考虑细分群体的规模、显著性、可接近性、确切性等，随着中国经济的发展，各行各业都裂变出不同的市场定位品牌，大部分，都是被选择的结果，你想往这些方向定位，但事实上消费市场最终对品牌形成的心智资源却是其他方向，大部分原因，事实上是企业自身的逻辑冲突。李宁做了个90后的广告，可广告主角林丹、伊辛巴耶娃、巴郎·戴维斯等没有一个90后，所以一大批90后对广告恶语相向，不知道李宁到00后成主角时怎么办，企业只要做十年吗？广告的诉求，年龄不应是关键，青春活力才是核心。从设计及品牌喜好度上，年轻一代更喜欢没标牌的潮牌，上面印上奇奇怪怪的图案，李宁显然没有解决这些定位一体化的逻辑；企业的设计、商品、宣传与希望传达的新生代定位是不匹配的。许多企业正在做相同的事情，说与做各是一套。当阿里巴巴越来越远离商业本身、当微信越来越功利、当QQ越来越远离沟通的时候，再大的平台，也会面临慢慢被分解和细分化的可能。

（2）好的定位是建立对比优势。对零售业来说，今天首先是定位越来越难以明确，企业需要增强的是对比优势。百货所谓的中高端面临大众定位的冲击，高端失去了赖以生存的土壤环境，所谓“奢侈”越来越走向大众化，新消费时代的“品质生活”需要更多的时代内涵，传统的东西，大家都在做，我们需要比对手体现更多的元素。超市是全客群服务，商品及服务的同质化更严重，所谓超市的定位，更多是超市自身的管理表现造成的顾客心智印象，我们必须在现场寻求表现的突破，需要更多的精力、人力和资源去维护现场。定位，并未创造更多的新意，而只是重塑顾客已有的心智认识，在对比中，体现对企业的印象。

（3）定位由核心的产品决定，核心产品需要简单突出。核心的产品由企业的核心机制决定，核心的机制由企业驱动系统决定。企业的驱动系统往往倾向于追求更多，但今天可能有些不同。我们有时希望我们能够给与顾客很多，这样他们会更加满意，但事实上，当消费者面临更多选择时，我们可能更多需要做减法。顾客有更多的渠道，不需要你这里做不专业的事情，并且，传统零售业依靠人来完成的许多工作，事实上正变的日益不专业，所以我们给顾客的心智定位，正变的越来越差。如苏宁，更名苏宁云商，除开设苏宁生活广场、Expo超级店和乐购仕外，收购红孩子、投资视频PPTV、成立苏宁银行、收购团购满座网….线上线下同价把厂家和促销员折腾的半死、苏宁oto购物节更是不知所云，看看财报， 2014上半年苏宁仅实现营业总收入511.60亿元，去年同期555.32亿元，同比下降7.9%，归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元……京东告诉别人他物流快，苏宁告诉别人什么，不知道！苏宁的核心产品正失去逻辑。事实上有人认为，苏宁不如将有限的资源、人力、资金投入到乐购仕购物中心的建设中，重点打造苏宁易购的，将两核结合来构建O2O，或许苏宁会有新生的机会，毕竟这是苏宁一直擅长的。未来在赢家通吃的丛林中，企业可能需要选择简单的内核。

对超市来说，我们看到了乐城的变化、惊艳于胖东来的变态现场，其实对消费者来说，环境、科技，都是锦上添花的浮云，核心还是这两家企业有好东西卖。对比自己呢？我们的商品足够优秀吗？差异化做到了吗？日常行为多少精力是研究商品？多少资源投入做商品开发？生鲜多少人力在从事相关工作？资源、技术投入的比例是多少？与永辉比较有超越吗？如果没有，现实也只能重新规划。对百货来说，品牌管理是否真正直达消费者品牌忠诚心田？高端顾客是否真正体会到了体面与尊荣？深度联营是否真正打造了平台效益？如果没有，定位也只能不断思考。我们都在着急行业的变幻，紧张于新技术的冲击，可企业有多少企业真心投入资源建设和打造自己的核心产品、变幻自己的核心机制呢？核心商品不强，企业即使引进了先进技术，在顾客那感受到的仍将是低频冰冷的互动。

百货需要我们专注于品牌管理和顾客管理，超市需要我们专注于生鲜管理和品类打造，这些将是我们的内核。做好自己，做简单的自己，比超越别人更加重要，我们永远需要专注的是自己的问题。

二、“赢家通吃”的扩展条件

（1）做好基础，先不要考虑赢家通吃。在平台产业中，高度的跨边网络效应、高度的同边网络效应和高度的转换成本可以创造赢家通吃的局面，可以考虑的是价格策略（价格水平他人难以企及）、技术领先（技术效益持续领先）、综合功能（营运系统超越同行）和高品质的服务（综合体验行业翘楚）等等；几乎所有的企业都选择希望成为第一，但我个人建议，企业不妨先从做小开始，做好真实的自己开始定位，服务好了本应该抓住的顾客、本应该归来的市场、本应该做成的业务，然后才有赢家通吃的基础。

困难的时候需要企业练习内功，今天，似乎很多企业过于去追求所谓的新技术及新运用，却忽略了即使新技术运用上了，也需要的基础，当然，一些新技术运用正在基础化。但假若哪一天环境变好了，我们准备好了吗？新形势下，我们在区域市场，具备赢家通吃的条件吗？

（2）敢于舍弃原来的自我，才有赢家通吃的可能。在中国，创造赢家通吃的局面是很难。因为中国人太多，模仿和创新同样空间巨大，缝隙市场总是很快被填满。但在区域或特定市场，创造赢家通吃是有可能的。传统零售业缺乏赢家通吃的基因，创造相对市场优势，需要企业坚定的自我，让顾客不断增加、让供应商更加信服并永远停留很难，新的网络时代，需要一些利益规则的变化，创造“合赢”的局面，才能为赢家通吃创造条件。然而传统零售业很难拜托路径依赖，舍弃既得利益逻辑。万科的王石在一次演讲中介绍了一个游戏，让八个人把一个竹竿放下，结果这支竹竿却越抬越高，这是所有成功企业的宿命，也是人性，注定有些企业要把竹竿高到所有人都难以掌控时才能真正放下。

三、多栖息地决定跨边定价策略

多栖息地，低转换成本是传统零售业顾客边的现实表现，今天如此，未来更胜。网络最近的频繁造假有可能造成网购的蝴蝶效应，但是线下零售并没有更好的接盘，也未建立起更好的商品质量体系，这使得线上线下进入比差状况，这种情况下，价格，仍成为影响顾客栖息的重要因素。

（1）在未能打造品质形象的前提下，必须关注价格形象问题。对许多顾客来说，在意的不仅仅是几块几毛钱，而是购物行为中的公平。顾客去精品超市购物，都说贵，但其实心理是顺的，但去一家常规超市购物说贵，80%都很气不顺，顾客并非不愿意花费更多的费用用于消费，只是企业自己让顾客去关注了价格。

（2）好东西的让利会激发更多的弹性效应，定价策略与企业的核心产品是息息相关的。超市之中，大润发的堡垒商品非常具有冲击力，但其实许多超市的价低程度比大润发更高，然而并不能引起顾客的共鸣，反倒让顾客认为便宜是应该的，问题的核心在于大润发除了低价，还提供了很好的环境、丰富的商品选择和舒适的购物体验，全面无短板的运作系统才是大润发成功的核心。假若大润发只有特价没有品质，她一定不会比今天更加成功。多栖息地的顾客考验我们的是综合能力，顾客很多东西见怪不怪的时候，超越才能打动其心，全面才能锁定其人。因此，线上需要的是简单与产品能力突出，线下要求是产品能力突出和综合服务质量，这些差别影响企业定价策略，在未来线上线下融合的情况下，顾客对线上的要求会越来越简单，对线下的要求则会越来越复杂，因此，从分工上说，把核心的产品竞争力交到线上、把复杂的服务系统交到线下更有可能，线下要素更加决定企业的核心价格体系。某天大润发飞牛网和壹号店一样成功了，大润发将掌控另外一种定价局面。

（3）要提到价格策略组合。在平台的定价策略，讲究的是未来补贴现在，付费补贴免费，企业最后都是要生存的，如果拿十年为阶段统算盈利状况，线上与线下零售的各种费率应该相似，只不过线上更多是“拿青春赌明天”，开始是疯狂低价和补贴积攒网络效应，策略组合是“时间”为核心；线下更需要“用真情换此生”，利益重新分配，把供应商的支持，转化为对顾客的让利，策略组合以“品类”为核心。

（4）需要强调策略的持续性。当顾客认同了天猫的双十一时，天猫再在其他时间窗口搞大促，无疑会破坏顾客心智认识；实体零售也一样，外资超市的供应商分类策略及价格策略应该是一致的，让业务操作者形成简单共识，我们的策略组合怎么做，一年两年十年均是如此，由此形成为内功。我们的业务策略是什么？高价？低价？谁高谁低？何时高何时低？十个业务人员十个说法，这方面我们还需要积累。尽管企业要不断求变适应市场和环境，但企业更应该有一些基础精髓是应该长期坚持的。

四、提升生态圈的延展性

生态圈的延展，核心是保障顾客的持续扩大。世纪佳缘通过机制超越了珍爱网和百合网。世纪佳缘中立多元的机制战胜了依靠人工红娘的珍爱和以测评推荐为主的百合网。这给我们最大的启发在于社会化创造，网络效应更多要依赖于社会化自身的创造，而不能仅靠平台自身的推动。淘宝的壮大是社会化的典型，泛边的效益用支付宝实现了赢家通吃的局面。传统零售业似乎缺少这方面的基因。我们总是默默的埋头苦干，费尽心思想法吸引顾客，我们有什么方法可以完全锁定消费者，让消费者在我们的生态圈中提出建议、自行聚集、表达需求、表达关注、创造引爆点吗？有什么方式让供应商和消费者直接互动、直接要求、增强参与感吗？这样的社会化可能不受掌控，风险很大，但却是赢家通吃泛边的最佳可能，否则，永远是平台自说自话。目前，微信的朋友圈似乎正在起到这样的效果，但真正让圈子扩大的，还是商业本身。

时代赋予了生态圈的竞争新的规则和机制，核心仍是一个中心两个基本点。赢得未来需要与时俱进，更需要精准定位，坚持自己，提升顾客服务价值，是永远的话题。