2015年一季度社零总额同比名义增长仅为10.6%，其中限额以上单位消费品零售增长7.8%；而网上商品和服务零售额7607亿元，同比增长41.3%.....总体的经济环境又一次破跌。

命运相似的，“联商网4.17统计，已公布2014年财报的63家上市零售业，销售总额同比微增4.5％，其中36家（占比57%）出现营收下滑；净利润34家（占比52%）出现同比下滑。百货企业负增长尤为严重，45家中32家（占比71%）出现负增长； 13家超市9家超市营收为正增长，但只有5家净利正增长，增收不增利的情况普遍……”

2015年，这将又是一个更加难看的数据，明确的悲观主义笼罩着我们的心境，让我们恐怖的不是现在，更是趋势。需要我们围绕未来，培育先导性的能力，进行战略投入。百货、超市及购物中心是内资零售集团的基本业态配置，业态的运营目前很难实现破坏性创新，但可以创造垂直性竞争优势。

一、业态探索

（一）百货业态

在中国，没有一家百货公司可以做到实质的连锁，百货必须因环境不同而策略不同。

1、百货仍需坚持打造同质化竞争下的相对优势

一方面说百货不能连锁，是从内部资源整合角度而言，另一方面又讲同质化，是从消费者需求感知而言的。

关于定位差异化，我们判断二三线城市因客群容量不足难以实现或仍需经济发展支持。在社会商品极大丰富的今天，差异化需要调动全系统放弃和坚持的力量，差异化的逻辑在于客群容量的有效聚集，需要便捷的交通和经济基础支持，二三线城市仍缺乏厚度，因此，单体百货的差异化一线城市可能会有，但低层级市场难。只能依赖相对竞争优势，可能就在于我们的经营团队、营销水平和店铺位置。

2、同城恶性竞争仍将长期存在，拖垮对手将是长期选择

同质化的结果，必然导致企业选择相似的策略，在咨询发达的今天，任何营销及管理措施，都有可能被从业者快速使用，操作质量有差异，但对顾客的宣传效果却很相似。让谁快速死掉都难，只有持久战的争夺。

当乱战发生时，建议如下：

（1）保证核心客户群：对百货来说特别是VIP客户，锁定能力决定业绩稳定度。

（2）有针对性的攻击竞争对手的利润池：要了解竞争对手的强势品类和品牌，利用自身的规模和市场地位，从品牌商那里争取更多的资源，必须立足将自己打造成优势的零售平台，因为马太效应会随竞争推进而加码。

（3）寻求增加有效的营销预算：顾客获取成本增加将是必然，尽管我们不想，但商业竞争最终拼的还是成本竞争力。那些因珍惜利润而削减营销预算的企业，将很可能更快走进恶性循环。

（4）专注安全领域，强调核心价值：很少有领域是安全的，但是百货应知道自己的堡垒品类，化妆品、女装等百货属性更加鲜明的品类，传递给顾客持续购买的信心更加重要。

（5）快速放弃那些不合适的项目：重点强化强势品牌，必要时牺牲弱势品牌，放弃弱势门店。

3、买手制在低层级市场可能更加有效

买手是近年百货转型的关键词之一。但就中国的市场环境而言，自营、买手可能还为时尚早，欧洲系百货成长于商品与品牌短缺的、相对封闭的环境下，经历了几十年的发展才有买手的积累，而中国的百货包括新型百货，已经来到了社会商品极大丰富、商品交流非常便捷的开放时代，因此，买手在中国甚至在东南亚百货系中，很难有大的突破。百货要做的仍是平台定位，做好平台服务质量，做个“相对更好的”二房东。

但在低层级市场，由于品牌的稀缺度和下沉意愿低，买手可能空间更大。在电商不断扩大渗透的今天，这种有效性正变的薄弱，但仍将是相对蓝海市场，所以信誉楼买手被逼的，也是市场环境的结果。

4、依照城市级别，适度超前的品质组合仍将是百货生存的主流

不管时代如何发展，高层次消费总是有那么样的群体和市场，老牌百货高端形象曾经已经进入消费者心智，但今天正被过度的营销打破，价格营销消逝的是高端品牌自己的情怀，只有符合高端营运逻辑的公司才能更好。尽管电商、代购一定程度上会激发消费者的价格需求，高端品牌全渠道的高单价统一性将成为关键，百货需要依然坚持高品质的定位。

另一方面，今天的百货需要赋予新的高品质内涵，除了传统以国际精品、高端化妆品、钟表、珠宝等之外，高品质家庭用品、高品质小家电、高品质餐饮等都需要依据自身物业环境进行增补。

同时，由于高端化定位，百货的命运与是否核心商圈息息相关，可能只有位处核心商圈的百货，才有持续的生命力，百货仍将是位置为王的业态。

5、具备单品化管理能力将成为企业的黑马选择

不适合买手制，但并不代表百货不要做单品管理。做单品管理的核心是实现全渠道的信息精细化，从而更加深入ECRM管理。因此，像上品折扣这样具备单品信息化能力，并能快速识别顾客的企业，未来如果有雄心大扩张，有可能会成为黑马。

虽然很难，但未来一定会有方案快速解决货品识别及货品库存问题。

6、打通全渠道信息能力将是企业的基本能力

将CRM系统、商品系统、卖场位置系统、营销系统通过信息技术有效连接起来，精确的识别顾客，形成大数据并运用大数据，将是未来百货购物场景的基本配置。企业一是需要推进自身的信息技术化水平，现在各个环节碎片中建立管理要素；二是打通系统，连接碎片。在信息融通的基础上，新营销基础才有应用的宽阔土壤，识别消费者才有更高的意义。

7、富有创意的营销和精准的会员服务是提升百货经营的关键

当技术成为基本时，体验将会回归，富有创意的全渠道营销及实体运作能力，将成为建立企业品牌形象的关键，企业的品牌差异主要是服务行为。企业在大硬装很难常变的情况下，主要通过组织人文、艺术、娱乐、社交、自然等等各种形式的新营销活动，在打折、送券、低价的基础上，更加富有情怀的升级系统。

新的营销进入价值时代，富有创意的营销更加需要百货对顾客进行客群化规划和组织，引爆社区即是新企业具备的能力，但也是传统企业升级的必由之路。会员服务新的内涵在于社群组织，过去的会员座谈、在线调查已经显的低级无趣，营销需要更加社群化。百货的社群难有单品链接，却很容易有品牌链接。新时代情况下，企业需要将营销资源向重点品牌倾斜，依赖重点供应商的社群活动，激发渠道力量和品牌能量。事实上我们也看到，众多的品牌厂家的活动对于引爆百货物业自身的人气有着十分惊人的效用。

（二）购物中心业态

1、超区域购物中心非常少见，优势位置的社区购物中心才能生存

从现实容量来看，商业将走不出综合化专业化的轨迹，只是今天这种轨迹变的更加急促，在电商领域业已体现出垂直和平台的两极分化。超区域购物中心亦如大平台，总归是少数，居民的消费，就近和便利特点成为王道，社区购物中心依然需要巨大的居民支持容量，因此，盘踞在居民区土壤中的购物中心，会更加有成长性，生存的会更好！

2、购物中心需要丰富全天候生活化的内涵

如果看今天的很多购物中心，生活化的内涵更多体现在餐饮娱乐环节。未来一定要有更多早餐、医疗、健身、艺术、大众教育等空间，如果购物中心只靠晚上和周末有人气，这样的物业存在内涵是严重缺失的。

要解决全天候的问题，购物中心的物业规划就面临更大的挑战，即要吸纳沿街格子铺的便利，又要有广场文化空间，更要有室内商业聚集的效率，全客群、全天候、全生活，挑战很大。

3、内部商业规划必需组合更多的免费、艺术、休闲、社交及体验元素

这很容易理解，但很难平衡，既要考虑商业价值，又要照顾集客功效，既要考虑平效又要照顾功能，购物中心必须同时提升公共空间和商业空间的双重效率及单点效用，让两者发挥共振，并保持经常变化，经营才有不断的活力，调整更是成本挑战。

4、适度主题化因城市级别而设定

相对百货，购物中心有足够的空间进行主题化，必须有数个差异化的要素，富有特色的商铺组合并不断变化很关键。主题化更像百货的强势品牌或超市的优势品类。

在中国，差异化是难的，但适度差异化却很容易打造，闭上双眼，购物中心要有让顾客明显感知不同的要素，适应主体客群的眷顾点。

5、商业面积使用效率需要极大程度提升

包含品牌厚度、厅房品牌陈列密度，购物中心也必然要平效集约化管理。目前购物中心有大量的公共空间浪费，未来，这一公共空间需要有规划的浪费而不是平均主义分配，依照连带消费进行设计，商业则有可能得到更高效的利用，局部强化及重点让渡将在购物中心体现，像日本的阪急阪神，把1/4的空间拿来免费，但店铺内商品密度十分高效。随着环境和竞争升级，购物中心也必将迭代提升自身的经营效率。

（三）超市业态

1、核心的能力是全项生鲜+优势品类，体现品项和品质

生鲜为王已经成为超市经营者的共性认识，甚至成为零售OTO的必备。当大家都开始经营水果蔬菜时，加工食品体现差别；当大家生熟都做全时，优势品类将成为选择，品项和品质成为关键。

品项、品质的背后，延伸出巨大的管理内容，也有极其厚重的战略投入，供应链需要真正的质量。思考与永辉的差别，不是没有苹果这个类，而是始终不能达到国内外同时这么多品种出现，同时有很高的品质！做到比说到难十万倍！

2、加工能力成为与专卖店竞争的核心

目前，超市更应害怕的是品类专业店；简单、便利、风格化及相对专业是生鲜品类专业店的优势。未来，超市也必须向其学习。但从过去及现实来讲，集中多品类的超市生鲜是很难做到专业店的细致，只需有相对进步，加上足够的丰富度，超市有自己的量贩优势，因而也必须加强加工能力，特别是熟类商品的经营。

另一方面，许多超市希望以熟食、面点等为消费者提供类餐饮服务，由于中国小餐饮市场非常发达，超市事实上很难成为主流，许多便利店开展的相关业务，也只是零星市场。但这并不代表超市不用这么去做，在组合的生活需求解决方案中，为顾客提供更进一步的便利始终应是超市工作的方向。

3、融合线上线下成为基本配置

由于不掌握商品，百货店OTO总是缺少支点，超市缺更有条件开展线上线下融合，嫁接在实体能力基础上的有限全渠道，至少应该为消费者提供多一种选择。对超市来说，需要用OTO获取一定的消费增量，未来更加应该打通商品、会员、供应商。

4、店铺小型化、局部密度规模化是重点战略

超市大卖场面临的困境是市场选择的结果，转型超市型购物中心需要更多模块化的运营。从实体商业物业供应来看，沿街格子铺、购物中心厅房物业可得性更大。在电商蓬勃发展的今天，零售业更需要在区域内建立密度优势，一是对电商的抵抗，二者本身也是嫁接电商的有利平台。

5、高效简化供应链成为核心

传统的以通道费用为主盈利模式将面临冲击，从形式上看，超市其实也很像二房东，只是由于条码化和商品价值相对低，因为消费者以便利为主的需求，从而放弃了其他消费权衡，但电商改变了这一切，实体零售业必须高效简化供应链，这本身是一场革命，也是嫁接电商的基础。移动互联网时代，零售商品交易的本质未变，提高供应链效率的价值追求也不会变。因此，超市要矢志不渝的、分级分类的推进供应链效率优化。

6、利用现有资源能力，创业小业态，变革激励机制

许多超市已经有了生鲜源头采购、配送中心，更大的规模会形成更好的边际效应。过去的模式及配置已经出现低效的模块，需要利用现有的能力，在标准与个性、统管与授权、风险与灵活等多个方面进行再设计，企业需要进行系统控制＋的设计，我很推崇乐城小业态模块化的操作。只是乐城仍在用中央管控进行小业态开店，当店铺达到一定规模时，系统管理可能会有一定的难度，去中心化、授权终端、终端管控将催生新的管理要求。

二、零售业的三大重点

1、改变思维，使用现代技术提升效率

用颠覆式创新的观点，零售业目前所做的很多打补丁的事情，必定会面临换系统的新型企业的竞争，传统企业最难改变的是自身的价值逻辑和业务边界，经营管理中却总想着用互联网企业的理念和逻辑进行内部谴责，所谓互联网思维、尖叫、爆品、社群、情怀......都需要有现代技术及互联网运维才能存在，新零售，应当是变更内部思维环境体系后的零售。尽管许多企业已经开始电商尝试，但企业的肌体及众多尚未行动的企业，更需要改变。

包括国内总多的所谓互联网技术解决方案的企业，自身也并未完全明白传统与现代完全融合的逻辑，仅仅用新的技术和语基与传统企业对话互通，往往很难有事半功倍的效果。企业的信息化改造不是简单请个高人或咨询公司就能实现的，而是内部思想系统性升级，当然这一过程无法跨越，我们只是希望中国的零售企业尽快变化，更早的实现世界零售的破坏性创新壮举！

2、设置去中心化组织，实现内部变革

当压缩成本成为零售业的重大主题时，我们只能越来越悲观的看待众多零售品牌的老去，最早的农工商、华联联华超市已经接近凋谢，家乐福、沃尔玛及欧尚已经难成标杆，下一批会是谁呢？如果经济只有四五个点增幅，谁将独领风骚？一定是那些现在就开始思考组织和人才对公司。

失控中的蜂群、蚁群涌现现象，阿米巴组织会有零售业的实践吗？同样值得探索。至少目前我们看到，相当多的企业决策程序冗长、内部效率低下、部门内耗严重、专业创新迟缓......我们不能看高自己，把统差当作标杆，当然，零售的组织一定是去中心化和统一管控相结合的产物。

3、培养新型人才，组合使用

有很多企业过于重视选拔而忽视培养，重视经验而忽视锐气，这在新条件下，更加难以成功，当企业把不犯错误当作目标时，企业也就更容易陷入窘境。很多互联网要求CEO一定要35岁以下，容错性很强，更重要的是全工作社群的年轻活力化，所为培养，实践创新就是最大的培养，忽视探索秘密，企业便缺少希望。

三、结尾

当前，世界已经风云变幻，实体店需要自己的坚守，但核心，始终脱离不了提供商业价值的本质，只是今天，社会价值的重组、再造、跨界、转移、组合及替代等多种方式因移动互联网发生了变化，消费者可以不知，企业却不能无动于衷，只是与各位探讨，如果还是老路，如何能够更加顺畅，活的比别人久一些，获得变革缓冲的时间多一些。