在中国，所有的问题，都是人的问题，大部分问题又是企业家的问题。当更多的企业家走向资本运作和脱离基层业务时，零售业只会在传统的路上越走越远，职业经理的破题创新，很多是企业家战略思维体现。在新的互联网时代，组织形式和激励的变革是时代更为重大的主题。

一、自组织是时代需要

农业时代，社会存在的主要形式是家庭；工业和电器时代，社会存在的主要形式是公司；互联网时代，社会存在的主要形式将是自组织。

自组织=产品=营销

我理解，自组织的核心是打破原来人与人之间、靠物理空间聚集及直接权责管理组合在一起的组织关系，转而以小型化（乃至个人化）、即插型、简关系和快价值为表现形式的组织关系。从计划到进化、从平衡到费平衡、从封闭到开放、控制到失控，反映了未来自组织的特征，李善友《互联网思维》一书描述了自组织设置了七大灰度法则：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作队伍、创新度和进化度。

今天，对于零售业来说，自组织存在的前提是互联网系统为管控和连接提供了工具，社会创客化为营运提供了对接基础，业态小型化呼唤营运灵活性，人力成本激增需要激发员工积极性。

现实来说，零售业的组织，特别是大集团、大规模系统，可能侧重及权限有差别，但大体对接如下：

这样的组织体系核心思想强调四化：集中化、标准化、专业化和简单化，前三项多表述对总部的要求，专业化和简单化多表述对门店的要求，四条集中反映了总部门店的层级结合及专业分工的系统关系。而自组织，更多强调产品经理化，独立责任。

未来，从大的体系上，零售业的自组织应该类似这种样式：

两者比较如下：

                                                   表1：传统组织构架与自组织的比较

当前，传统的组织形式已经无法解决新时代的问题。我相信，自组织不光是新兴互联网企业的形式，也会逐渐普遍成为现代社会所有领域的组织形式及管理思想体系。

二、探索总部自组织和门店自组织

1、各可划分边界的业务单元全部小型化、公司化

小型化、公司化，意味着灵活，易控，精细化核算，自负盈亏，自我提升，自我专业。

（1）首先是业务边界的划分。

大体上，零售业可以部门化，也即可以公司化。以人事举例：

这与过去零售业管理小组的概念类似，更多是综合度的小，集约化的小，代表更大的灵活性及核动能，关键要务是做效能激发。当专业部门分出去后，零售门店侧重关注业务，在小的情况下，专业维度要大量简化。

2、开放股权，员工合伙制或内部创业

这是未来零售集团十分重大的组织变革，也可能是零售业讲普遍采用的组织方式。如同万科，在推动以城市配套服务为中心的生态系统战略下，鼓励员工在企业生态全下创业；亦如松下，2000年底设立松下创业基金PSUF，亦如华为，将非核心业务和服务业开放给员工创业。内部创业一定程度上解决优秀人才的外流问题，也有利于企业生态的外部对接，降低沟通成本，同时由此授权，也是企业降低人工成本优化效率的终极途径。

也许有人会说，有什么了，还不是老调重弹，很我们的合伙人激励、利润分享、虚拟岗位股、员工股份制不是差不多吗？自组织确实有很多传统激励方式和小型公司化的影子，但今天，由于互联网工具、人力资源土壤及大量新型实践，范围及幅度已经到达质变的阶段。我们不再是局部小打小闹或局部试错，而是快速迭代到系统实施，不一样的终点一定在那里。

（1）同主业形态的核心项目内部公司化，补充主业功能的项目适合外部公司化。

内外公司化的业务范围事实上是有区别的：

表2：内外公司化比较

在推进秩序上，零售企业适合先推动非核心业务的外部公司化。

（2）明确创业保障和激励机制

要保障内部创业具备真正的创业家思维和担当，一是对赌条件需要明确，企业占股不能过大，也不能过小，要考虑员工的出资能力及新公司的决策自由度，但也要防止任职心理；二是一定时期的保障机制，很多人之所以选择企业上班就是因为风险相对小，特别是绝大多数上老下小的情况下，贸然创业都要掂量一番，否则还不如我自己去干了。万科的“小草计划”在这方面做了系统设计，内部创业要求必须离职，会保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益，但条件是万科工作超过两年，需经试错委员会评审，同时出资额不低于万科出资额。这一即强调保障又激发斗志，形成压力的双向设计非常合理的解决了激励为主保障为辅的问题。

专业公司未来可能会存在走极端死活的现象，要么天才要么狗屎是扭曲完美主义的乔布斯对苹果工程师的要求，而在自组织下也存在同样的问题。小队里如果出现了庸才管理者，小队阵亡的可能性非常高，科学的退出机制必须进行设定。如果员工入股后选择离职或退出，估值及退出方案的设计有利于吸纳或锁定人才，也有利于更为放心的自组织设置。

还要考虑退出机制，丑话在前有利于未来纠纷的解决，退出机制一般可考虑股权溢价/折价回购、违约金等，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。

（3）集团股份化管控，重财务投资

内部创业会使集团公司以相对较少的资源完成潜在业务的前期覆盖以及快速拓展，未来如果创业项目做大，企业也有增股收购的可能和空间。这时候，零售集团总部将更多转换为战略性的财务投资者，主要以大股东身份为纽带进行管理和要求，在股份、股权、一致行动人等方面的需要更多的设置。

财务管控重点是解决投资回报的问题，这是全新的变革，从完全控制到相对控制，投资让渡的不仅仅是决策权重，更多是相信，这对创业职业经理团队会提出更高的要求，也需要更多的实践。但总体上我们相信，机制的变革必然带来效益的优化。

大股东变身战略投资者后，转型初期的大量业务协调工作还必须在集团、事业部层面进行组织推动。做的不好，公司间壁垒、公司间协调成本会比原来统一组织更高。

在集团化管控中，大股东应当有定期的监控及预警机制，而不是等风险过大时挽救。这些，与现实的管理一样需要功力和机制设置。对现在的零售业来说，自组织的效率化管控一是有历史数据，二是有资源平台，也就意味着效率改进有起步的基础。相对来说，多数还是低维的业务运作，监控机制更多需要一些效率指标提升各自组织及专业公司的运营效果，这点，零售业比初创公司更有优势。

三、自组织推动的建议

        1、文化宣导问题

这是一个老调的思维逻辑，但还是要予以强调。

过去零售业营造了一批浮躁的土豪企业，也形成了一大批土豪思维的职业力量，如何经营好零售企业，答案体系大致一样，很难改变。张有才针对电商营运说过一句话：你认为对的东西大多是错的，你认为错的东西，大多是对的！最难改的是思想。今天更加如此，当所有人面临相同的咨询平台时，多是在两种集团的思想下活动：羡慕+批判。不知道读到这篇文章的人自己是哪类？

所以宣导，长时间的宣导很有必要，要两个月，三个月甚至半年去宣传。统一思想，统一理念，会越来越多的在最后的争论中清晰，但前提，必须是立足于适应时代，用开放、专业、效率然后才是成本的四种思想导向。

       2、先从部分门店试错

因为有思想认知和接受的过程，零售业的自组织变革，适合于从较差的门店、更有变革基础的门店开始。全面铺开很有可能造成震荡，这在任何公司都是风险。初始的试错，企业可以集中优秀人才、投入更多的观察和支持，也更加有利于改革的稳步推进。试错的重点如下：

（1）试错公司与公司对接

包括人的积极性、业务边界分割、分公司深度运营的方式等等。新的事物，没有人能够想的特别清楚。

（2）试错权限及流程分配

在股份制的决策权再分配之下，独立决策及节点协调如何展开，门店自组织与专业公司自组织非紧密性和利益博弈可能加剧的情况下，问题的实效性、成本分隔、业务再协作等配套的流程需要重新定义。

（3）试错风控点及客户导向机制

新营运流程下的风险在哪里目前未知，每个流程都会产生新的问题；专业公司的未来要向内外部客户导向，产品经理、服务经理思维需要更加强化，是否会这样同样需要试错。

        3、大量规划和运用现代管理技术

因为移动互联网给自组织提供了基础，所以自组织的发展与现代技术的运用息息相关。在各自组织均需要考虑成本效益的情况下，技术的运用有可能对原来大一统的企业ERP系统带来模块分开及模块对接的双重要求，高效的沟通和管理更多将依赖各种智能技术和移动网络技术。目前至少在国内，需求与现实是分裂的，最佳的实践探索还需要一个过程。

四、结尾

本文不是人力资源的专业研究，只是对未来组织形式的初步探讨，对于去中心化组织、合伙制、股权激励等进行一定的思考，其中有很多理想或妄想的内容，但我相信未来一定会有越来越多的企业去实践这一条路。因为当前，人的成本和效率远远不够匹配，互联网推动的变革，先期在技术上、中期在思想上、未来将很可能在执行体系和运营细节上，全社会都将适应这一主题。作为传统零售业，逐步运用互联网技术是一方面，更重大的变革，必须是组织力量的变革，只有这样，我们的商品、社群，才有更加专业经营的可能。