身处实体，看着跌跌不休数字和不断上扬的成本，多少总有些悲观。当前，结构性衰退和结构性繁荣在经济中同时存在，商业实体事实上仍在不断的发展。消费者都有一定的体验容忍度，我们尽力追求卓越，但并不代表普通就完全没有机会。所以，2016年，我们还是希望挖掘零售成长的机会，在比差中有所进步，在进步中有所卓越!

壹---发现2016的机会

(一)2个触底反弹

从12年至今，应该是消费者随着移动终端的兴起而不断进行渠道转移最激烈的几年，线上基本完成消费者教育，包括线上购物和移动支付习惯的培养，相对而言，用户置顶趋势可见。下阶段，各渠道消费容量的动荡可能不再像原来那么大，顾客购物分渠道的选择进入成熟阶段，因此，我们期待实体领域的两个触底回归：

1、客流触底与回归

不同的渠道，顾客实现动态稳定，而由于线上支付、假货、交付体验等问题的存在，部分顾客的部分品类可能会回归线下。

同时，每个业种业态都面临创新性问题，原来顾客倾向的一些新购买渠道，可能会因为顾客不愿支付试错成本而一定程度上回归传统渠道，代表足够诚信和足够体验的品牌商成为首选，随着实体商业购物中心的推进、社区商业的推进及存量店的改造，体验要素的增加，线下会有一定量的回流。

2、单价反弹

伴随回流的另外表现是单价的反弹。一是因为线下碎片化购物会从原来的补充性到一定的规模性，在频率增加的同时，顺带购物会增加;二是物价自身的变化。当然，单价的反弹可能仅限某些非价格敏感与高性价比品类，像百货中单价虚高的门类可能仍未触底。

(二)4个红利

创新会带来红利，落后的进步也会带来红利。对实体商业来说，在这两个领域的过去积累和投入总该有产生效益的时候。

1、营运创新红利

这里面包括激励机制的创新，特别是劳效策略的创新。德勤统计的近百家品牌零售业中，大型超市人效增加3.5%、小超市人效提升2.7%、便利店人效增长9.6%，百货及购物中心有小幅下降。

在营运管理、业态创新、与线下错位经营、线上借力等方面，实体店拥抱新技术，提升顾客体验，践行智慧零售等也可是体现一定的回归效果。

2、时代人才红利

据德勤统计，67%的线下零售业开始尝试线上业务，平均销售在3700多万，应该说最近几年的尝试，使得O2O两栖人才总量大幅增加，线上线下出现了更为紧密的融合，行业教育人才产出大量增加，对于线下企业适应新的营运手段具有十分积极的意义，人才效用发挥，有利于创造新的增量。

3、品牌背书红利

在经历了线上线下不同款、不同价、不同质的消费体验之后，顾客对于实体店的信赖认知有所增加。在比如进口品项、跨境电商、跨界联合、源头采购等方面，线下零售品牌背书将体现一定的价值。

4、业态创新红利

过去实体零售试验的O2O体验店、跨境电商、生鲜专业店、品类集合店、会员店、社区便民店、中型社区店等各种业种内容或形式创新，在经历一定营运实践之后，势必会渐渐明晰方向，一些公司也将开始规模化推动，一些线上线下融合的业态及品牌合作开始产生效用，虽然对大的规模影响不大，但示范和启发意义突出，也将会生发新的增量。

在各业态内部，全线突围很难，但部分业种、品类实现突破还是很有可能，比如购物中心的个性业态、母婴童类、超市的生鲜等等。

(三)2种溢出空间

1、关店方面

2015年零售关店上半年已经超14全年，16年数量将会进一步增加，这对现有存活企业来说是现实的增量，客源和人才都可获得双重吸收。同质化、少便利、非品牌的许多实体商业经营将进一步恶化，大商业“赢者通吃”、小商业百花齐放的格局将进一步凸显。对许多品牌实体来说意味着双向空间。

2、并购整合

虽然并购整合需要一定的消化过程，但当前及未来的并购整合，对于提升线下规模效应及行业集中度仍有十分积极的意义。这些并购有市场规模的整合、技术的导入与互溶、管理的改造、商品能力的互通等等，在市场空间和管理效益方面将呈现一定的溢出效应。像阿里对银泰和苏宁的战略性投资已经促进两者彻底的转型，也出现了一些人才的流动和技术运用上的互通、京东投资永辉之后两者在很多领域进行了整合、步步高收购广西南城百货扩张了版图等。

(四)3种成本理性

过去我们有发展的焦虑，还有就是成本的惶恐。但近年更为理性，像房租成本，14及15两年，许多企业启动了减租谈判计划，人员优化工作基本完成;我们也看到16年中央经济工作会议确定了为“企业减负”的组合拳，企业在成本支出方面可能更为理性：

1、人资成本理性

经历人员优化和减员增效之后，企业一方面会更加合理的管控人员效率，另一方面在现有空间中，也会更加明确未来业务强化方向。过去是量的减少，接下来应当是质的提升，一切人工耗费的地方，都有工具、信息技术使用的空间，人力成本更为理性。

另外，应对新业务和外部人才引进方面，在行业有一定探索积累的前提下，支出也将更加合理。

2、投资成本理性

商业地产的热度曾使许多商业房租倍增，但在过度开发及经济不景气的大势下，商业租金也有一定的理性回归，结构性空间还很大，零售企业的线下拓店更为稳重务实，在装修等方面，更会平衡氛围效果与装修投资。

在新业务、新技术投资方面，经历行业先烈的探讨和营运积累，后来者可以有更好的方向，一定程度上降低试错成本。

3、电商成本理性

线上业务今天成为很多零售业的必然选择。一是过去许多线上企业业务进一步拓展，二是后起者新开始，无论多么重要，大部分零售企业都选择了稳定慎重的推行，激进的投资窗口已经结束，模式选择上也更加符合价值、成本和效率的运营原则。

(五)N个热点机会

在宏观层面，结构性的热点应该说还是孕育了很多的销售机会。像健康产业和健康产品、旅游产业和旅游产品、二孩开发和二孩经济、汽车经济等，像创新创业、智能应用、生物科技、自贸区、移动互联网、云计算、大数据、物联网、电子商务、互联网金融、拓展国际市场等等，零售业配套调整自身业务结构，可以获得相应的业务份额。

在不同的市场，也会有不同的业态机会，城市大型活动机会，人口结构变化机会，产业调整转型后机会、新经济兴起机会。各个企业自己立地位置也可能出现一些人口聚集、产业聚集和商业聚集的机会。当前的形势，其实相对而言还算过的去，我们看到社会零售品总额还是稳中有增，消费不变，总会有人脱颖而出!

上述要素综合作用，我们希望2016还有机会!

贰---把握2016的机会

但是，机会的存在并不一定所有人都能享受，企业总归要有那么几点和自己相关。关键还是需要零售业在此前时段的一些工作积累和延续。

1、 营运能力的提升

特别重要的是企业的品类管理能力。在商品过剩、过渡同质化的阶段，季节领先、流行品类、新品抢先、促销窗口、重点品群、高性价比单品、组合营销、热烈现场互动、控制缺货等精益营运能力能够创造相对优势。一定程度上保障企业跌的幅度小些、反弹的速度快些!

后台更重要的是要进行供应链变革，更多的源头化提升价值链的总效用。我们发现近期许多零售品牌加强了与品牌厂商的合作，不管是国内品牌还是国外源头，都有强化的趋势，我们也预计基于移动互联基础上的柔性供应链未来会大行其道。像永辉与新希望六和、与韩国CJ合作、大润发与乐语通讯、超市发与中粮米业、优衣库与迪斯尼等都体现了某种端倪。

2、新时代人群的服务能力

线上带走的客群，主要是80后世代，在认知消费者、把握新时代和新时代方面，具有较强学习与实践能力的企业将能更快的获得消费者的回归，包括在广告文宣、互动界面、营销方式、新技术应用等方面，主力客群觉得你不是老古董，也就更愿意与你发生强关系，一旦顾客回头，第一时间回归的是品味相投的场所。

3、现金流控制能力

你去延续企业的经营，做旧场子的改造，进行新应用的投入等等，都需要现金流的支持。尤其是许多新变化不一定立竿见影，这是更加需要企业的现金续命，很多时候形势不好，企业所为的强不一定是经营能力多强，而是控制力更强!对风险管理、对亏损的控制和对机会的慎重。

4、组织变革

组织变革不光是组织设置和组织职能的变化，更重要是组织能量的变革，松井忠三曾经在日本探讨结束终身制时将MUJI员工岗位稳定三年，而更多在机制上进行变革，“不是改变性格，而是改变行动”，通过机制激发组织活力更为关键!

零售业的绝大多数管理者都经历了创业发展的辛苦，今天，创造一种能够再起航的组织应变机制，许多中层应该在四十左右，他们不该是被抱怨的绊脚石或弃儿，应该还有更大的能量!

叁---更重要的是时代

可能，2016我们还得煎熬，可能很多机会与红利也根本不存在，这都不重要，苦逼自己、追赶时代、乐观营活和保持进步才更重要!

京东的邓天卓说：用户到哪，商业利益就到哪，新的分配结构就到哪。零售的机会，未来更多是O2O融合的机会，大势不可违，商业的大势应该是时代的大势，消费方式的大势，我们能够从现实的所有庸局中寻找提升的机会，有所作为，而最重要的，还是参透顾客、把握时代、精益技术、工匠业务、创新发展，这，才是最大的机会，也是超越2016和适应未来的机会!