2015新网商年度盛典，阿里巴巴副总裁上详解了“商品通、会员通、服务通” 内涵，赋能商家，融合营运是核心，所有人都认识到，未来线上线下一定会融合。

对零售业，我们知道融合这件事，也知道融合做的不够，但是如何进行深度融合、融合什么很值得探讨。IBM和SAP在全渠道方面战略和理论探讨多一些，他们更多从技术和信息流的角度，对于零售的顾客场景，提出了一些数据中台或几大业务统一的构想。而更为深层次和系统的融合，还有很多的问题!

从总体上说，零售全渠道，要经历互生、整合、融合和生长四个阶段，互生已过(我们先要假设企业线上线下组织及业务同时互生存在并在健康运作，然后开始后面的话题)，融合之前必先整合!整是基础，融是艺术!而整合，我认为包括信息流线下向线上整合、实物流线上向线下整合、组织向客户服务整合、管理向用户体验和场景整合、能力向内容和效率整合五个层次。

一、整合

(一)信息流线下向线上整

从某种程度上说，电子商务解决在信息不对称和轨迹跟踪方面实现了新的数据革命。大数据思维本质还是管理，前提则是数据的完整性，要先数字化，然后解决多渠道断点或筛子式的数据渠，再统合，融为一湖!

1、先要解决采集手段和触发记录问题

将顾客所有的信息全部数字化，然后打破顾客信息孤岛，这很多需要规划和技术手段，解决如下三个层次的问题：

(1)手段缺失问题：我们看到现在像WIFI、蓝牙、IBEACOM、NFC及射频等技术在不断升级，停车系统、寄包系统、店内自助设备、人脸识别等也在不断发展，零售业首先要逐步把这些手段规划为卖场基本设施，像过去收银机、ERP系统一样，智慧零售和技术革命可能要一个过程，但企业必须先有这个意识!

事实上当前线下的问题比较突出。线上可以有顾客的主动轨迹跟踪和指标评估，线下很多时候是收银结算后才激发后半截的信息生产，售前跟踪和售后跟踪无法获知，现在大部分企业是碎片式手工记录或台式电脑记录的，没有移动化手段。如顾客为什么没买、买了之后有什么评价、顾客在卖场主动投诉了什么、处理程度、对后续购买有无影响、需不需要我们挽回等等，手段要解决!

(2)信息关联问题：我们更缺乏将此信息纳入顾客行为全景。就某个顾客来说，我们可能会分析顾客一年买了什么，结构怎样?但你看不到顾客咨询了多少次?投诉了多少次?中间频率有哪些变化?这些工作，后续全部需要移动端记录并建立整合分析指标!这些管理，线上都有很现实的记录和检核指标!

2、其次是信息内容在ERP系统中互通的问题

就管理对象来说，商品、供应商、顾客、员工的信息主档记录、变化、流向及发布涉及的横纵向节点不同，ERP系统间需要的系统接口有很大的难度，需要很系统的规划。举例来说：商品的主档信息，线上需要照片和详细描述，线下不需要;商品变价是否线上线下同价?商品的库存物流仓发货到门店收货，在途管理，到线上库存设计物流库、门店库、线上库三库信息同步调度的问题，可能还有B2B库与B2C库的协调等等。

此外，目前线下很重要的问题是各种工具移动化的问题，从数据基础技术、数据库技术、展示方式等都有很大的不同。比如ERP系统可能使用C语言，手持终端.net，移动端Android App是Java、IOS APP的开发语言是Objective-C、WindowsPhone APP主要是C++，整合本身就代表难度!

可能技术上解决只是时间和成本的问题，更大的在于业务逻辑!

(二)实物流线上向线下整

商业实物曾经经历多种形式的消费者与商家的互动，过去卖货郎是消费者不动商家动，店铺时代是消费者动商家不动，PC时代是消费者不动商家不动，而移动电商时代是消费者和商家都在移动，这其中以商品的交付时效为核心!

未来，全渠道在解决信息整合问题同时，实物流整合重点是流程、成本和工具的问题，设想不难，行动比较难，可能行动也并不难，突破收益和成本的阀值才是关键!从流程上，实际是B2B和B2C物流在过去分领域割裂情况下的高效整合的问题。

很明显，进入融合板块，不说量的问题，看似简单的逻辑，但实际在实物交割方面挑战非常大。零售上电商物流成本会占到8%~15%甚至更高，引爆阀值才有可能更有经济性。

从物流管理模式上说，要照顾对店配送+最后一公里，不管自建还是外包，分拣系统可能需要两条，运输上主干物流和干线物流要求不同，我们只能说两者有一定整合空间，更多还是要分开运作!

(三)组织向客户服务整

这是个老话题，对零售商来说，再怎么进行员工培训，机制问题不解决，永远是个话题。全渠道融合更大的依赖在于组织生态和组织能量的整合。从效果上说，零售企业层级式组织管理体制更多是向内部流程和内部风控负责，无疑与全渠道时代的用户思维背道而驰。如同国家军队立足于未来打胜仗而改革，组织需要借助结构调整、人员重配、职能重分、机制再造进行客户服务化设计，通过建立起一整套的客户管理体系，结合企业文化系统进行改善!

平庸的企业往往会追求业绩或成本领先，而不是创新及为顾客创造价值，裂帛的创始人再问及如何管理企业业绩时之说：我只管感性!不入我眼的衣服从来不会出现在裂帛的网站上，裂帛也从来不做KPI考核，业绩是你管理客户的行为努力创造的!

适应未来的组织整合，一些行为值得参考，包括：

(1)文化思想体系：包括年轻的思维、时代的思维、移动互联的思维、创新的思维、变革的思维、效率的思维;

(2)客服组织：包括围绕顾客管理，打通管理边界，任务制、项目制、小组制、平台制等自组织形式的尝试;

(3)考核体系：轻财务指标，重顾客及市场指标，重内容指标及顾客粘性指标;

(4)业务变革：倒逼业务变革，特别是供应链体系，支持内容创新;

(5)具体机构设置：

①用户中心：整合现总台、客服中心、VIP中心及会员管理部，战略和策略层面研究顾客触点，把握用户需求;检讨组织程序和职能设置等等!

②全渠道中心：整合营销、电商、商品规划及商品部，统领各子系统，设计与顾客互动的一切形式和内容，提供顾客粘性，建立与客强关系;

③大数据中心：整合营运评估、业务分析、IT开发部，规划的具体技术实施，手段、算法、技术运用的更新;

以上范范而论，企业最重要的是结合自己的现实进行设计和调整，改革，最难的是人，最有效的还是人!

(四)管理向用户体验和场景整合

在零售场景中，到店与不到店差别很大。不到店的关键体验是丰富度和交付时效，杜子健说编辑定成败;到店的需求是便利、无障碍、惊喜和互动。两者整合，全部回归到效率界面和互动界面。比较好的表现是，顾客把你的线上作为他全部购买的一部分，而顾客更是经常去你的门店，进店也好，自提也罢，因为你的商品足够丰富，因为你及时送达，因为你在身边的便利，更因为有问题你可以帮圆满的解决!

这对流程的挑战很大，营运时专业分工还要有，全权服务则成为常态内容，我们必须帮员工解决移动办公平台及跨部门信息整合问题，各部门的信息衔接很重要，实物流伴随信息流横纵向交割很麻烦，还可能裹着风险与责任。统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面，一个统一容易，八个统一可能超越64维的组合!

(五)能力向内容和效率整合

至少目前，线下能力和线上能力强弱各异，打拳的和玩枪的技能肯定有差别，一体化的需要是两者同向用户的需求内容整合，线上可以通过数据分析、推测、关联顾客需求，线下则是通过沟通、记录、观察反馈顾客愿望：

(1)与健康、关怀、安全相关的性刚性需求满足的内容

(2)与等级、质量、格调相关的品牌性需求满足的内容

(3)与社交、品质、荣誉、心情相关的体验性需求

要从时间(顾客购买耗时)、成本(价值、价格、物流、促销等)、空间(心理和实际物理空间)、关联(回忆、反馈等)、学习(知识、趣味等)和安全(质量和使用)六个维度进行比较，寻求顾客消费时综合能耗及剩余价值的效率!

二、融合

整合之后，才能谈融合的可能，传统层级管理，要从割裂式的交汇走向互通;线上网状扁平化结构要实现贯通式展现!商品的融合体现线上线上同价并同具竞争力，服务的融合讲究全流程化，客户服务的融合顺滑的实现多场景切换。需要的几大要素在整合的基础上需进一步推进，包括：

(1)信息的无缝对接，解决PC端和移动端多端办公的技术问题和ERP融合问题;

(2)经营责任全节点贯通，顾客对口唯一性;

(3)各节点均实现专业保障，需要打破层级化组织，在结构、利益分配、能力和支援体系上进行效率再造！

(4)资源在各个节点进行匹配;

(5)人才多功能多角色化

深度融合，服务方案解决的应该是顾客全息的总偏好!目前，融合之路，还差的很远！

三、生长

至于生长，理想的局面应该是线上线下有所侧重，双线都能创造奇迹，而融合生长之后，能够创造赢家通吃的局面，那时，用全渠道生态可能更为适合！

最后，我也一直在思考飞牛网的案例。因未深刻了解飞牛网与大润发全渠道融合方面整合的深度和力度，只能妄议：从线下能力和线上投入来看，大润发不可谓不牛，飞牛网雄心不可能不大，为什么当前效果并不突出呢?无论是“千乡万馆”还是“合伙人”，如果从融合这件事价值和效率的本真来看，总感觉有些跑偏!是否同城快配、大店边缘渗透和本地生活更有生命力?对于融合，王填在步步高年会上说：作为一个O+O的企业，我们对线上和线下的融合发展做得不够，这里蕴藏着巨大的机会!事实上，融合也是一场深刻的革命，“不够”可能还不能深刻描述其间的努力和难度，上述探讨的种种，丝环相扣，破解了一环，事实很难打开系统的熵重，但愿我们的未来，能渐渐消融全渠道渗合的厚度!