行业的迷离，全渠道的大讨论，很多人写文章开了很多药方：你要怎样，你要怎样，总结起来，大致会有这样的几派：

(1)文化派：企业要思想变革

(2)体验派：包括场景、本地化、服务细化

(3)商品派：包括自营、买手、品牌等

(4)内功派：包括顾客电子化、精细管理

(5)技术派：全渠道、工具化、优化设计

(6) 整合派：整合或被整合

(7) 渠道派：渠道深耕、供应扁平化

(8)综合派：顾客导向、组织、供应链、商品都很重要。

可能还有种种。

当然还有电商人超时代的针砭，有时读来很羡慕，别致的观点，牛逼的思考，还有那洋洒的行文，惭愧似落下了一个时代。虽然电商的增幅也下来了，但实体的哀鸿，并没有因为电商增幅的下跌而优化。商业联合会监测：一季度全国50家重点大型零售企业零售额累计同比下降5.2%!照今天的局面，我们可以试想一种最糟的局面：

假如明天一个消费者都不到实体店里去(来客数锐减)，我们怎么办?

假如我们面前一下子有了十个竞争对手(竞争加剧)，我们怎么办?

假如明天我们面临倒闭(亏损接近边缘)，我们今天会怎么做?

假如明天我们的潜力员工集体离职(员工缺乏竞争力)，我们应该怎么办?

假如我们的成本需要增长一倍(费用激增)，我们怎么办?

……

臆想后会发现，相对于死亡，活着，还是有很多希望和方法的!可能别人说的都是扯淡，我们自己的当下，才是我们最好的方向!可能跳不到新人类的维度，策略，会各有不同，但思维，却可实现共通。探讨一下，我们可能该怎么想?

(一)客群思维

三枝富博先生在2016联商大会上，将顾客消费分为休憩型、创造型、娱乐型、发现型四类，顾客思维份感醇厚。对比而来，可能犯不着自我批判，应对顾客，分类聚类确需挖掘。

1、全社会的年龄结构决定着大的商业变迁。如2015年底年末全国13.75亿人，城镇常住人口7.71亿人，常住人口城镇化率为56.10%，60周岁及以上2.22亿，占比16.1%，这些数据我们看到城镇化空间和老龄化危机;人口的大结构，短时间可以无视，长时间看做战略理解!

2、地区人口净流出影响产业未来，而年龄结构影响消费业态需求容量。商业靠人吃饭，各地区的人口统计，在做商业大规划、市场战略、业态规划时要用，而具体的业态规划，可能需要更加细致的客群研究。

但我们要探讨的另外问题是：大部分公司都会做消费研究，但为什么后续与经营脱节呢?探讨可能如下：

(1)商业大客群分析与业态、业种研究泛泛化，不能细化到小客群，没法精确到商业功能具体的客群描述，经营只是伪虚依据;

(2)业态主张与具体的品牌定位取舍错位。你想做的客群与你落位的品牌错行;

(3)客群定位正确但现实落位困难，现实性妥协或经常性调整使定位迷失。如购物中心定位年轻人，但快时尚品牌招商难。

(4)客群需求变迁或需求升级。如市场已有很多儿童业态，你的购物中心缺乏整合度及超越性。

(5)组织思想理解不统一，实际管理及运作冲突。

客群思维，不是说做了前置研究就可以的，必须深入到更小的客层中去，更加需要精准，需要动态的管理和周期性的调整，在“研究→规划→落实→调整→再规划”的循环中，坚持你要针对的客群方向!社会商品及服务升级的丰富性也使经营必须更加社群IP化、个性化：

当前，新技术为客群画像提供了经营后支持，但大数据反写要一个逻辑分配的过程，可能多是存量客层的画像，而要创造增量价值，更多还是要从小客群研究中发现业态之功。当然，做零售的多数已经开始践行顾客导向，有时是你主动选择客群，有时是你引来的客群，你也可以牛逼的不管引导消费，但持续业绩，还是要从客中来。

(二)业态思维

业态思维主内涵是与客群思维结合生发的加减乘除，在跨界思潮下，你可以有模式和内容创新，重点是做这门生意需要的业态规律和能力建设。

最现实的是新业态开发，大向购物中心进军，小向社区商业开发，实向供应链延伸，虚向线上实践，基础是“百货+超市”型的集团公司，所有的创新事实上需要在原有基础上进行新的元素建设：社区商业的大后台、购物中心的大营销、线上业务的产品与流量思维等。

顾客有顾客的心智，我们看到很多用老思想玩新业务的案例，业态有自己的内涵，我们真的准备好新业态了吗?

(三)内容思维

今天，多数商业体会有内容的基本面，内容思维不再是标配，而是需要你的厚度!逛遍很多购物中心后我们会发现，同质化之后本质还是内容创新不足，顾客无感不是因为硬件和框架，而是因为流动的、变化的、丰富性不足，对日益苛责的消费者，我们必须做更高级别的元素满足。

对超市来说，你做了生鲜不一定是内容，牛逼的量感、极致的新鲜和惊喜的价格才是;对百货来说，你品牌有回归不一定是内容，丰富的款式和适应的风格才是;对购物中心来说，你业态有了丰富的设置也不一定是，精彩的互动、感人的场景才是!内容，更像是融合了商业软硬件后不断变动、带来惊喜、丰富多彩的元素呈现;在美好正情感基础上的质感、变化、差异和超越是主要特征!

企业开业后大环境一确定，怎么增加我们的商业内容呢?

(1)业态欠缺大要素的必须再调再改再增减;

(2)要素中最重要的品牌、品类和单品，对于主客群的主需要，首先是量的思维，高频消费一定要量很多很大;其次是档次，别曲高和寡，别低质低价;

(3)找最有效最专业的人去打造;

(4)多折腾，与客互动，日积月累，形成内容口碑和内容品牌;

(5)领先变化、领先新事物，先一步!

(四)质量思维

质量背后要有标杆，有企业自己的调性和商业主张，质量思维的本质是进取和精益思维，呼唤工匠精神。当前，企业与企业之间的质量差异，不在于框架，不在于差异化，可能是细节厚度!

企业在今天还是需要去检讨这个问题：

1、内部有质量评价标杆吗?还记得最初的好是什么吗?

2、有持续、全面的管理跟踪机制吗?

企业的质量主要是管理层的追求，那些低质的企业，多是管理层或管理机制出了问题!可能很多时候，真只有偏执狂才能生存!

(五)重点思维

企业的业务主体不一定是重点，价值宽度上的重点和创造力上的重点才应是！一个企业重点去研究顾客，他一定能做好顾客服务，一个企业重点是行政报告和勾心斗角，那他一定越来越官僚，许多零售业，已经再向后一个极端之间徘徊了。

分两个层面来说：

(1)现有业务的重点提升和重点质量

(2)适应未来的重点创造和重点支持

如果企业是多业态并准备向新业态进军，1指的是现有业务的变革，2指的是新业务的推进，今天，商业更需要在点上做极致的创造!

(六)执行思维

像《德胜管理》中认为的：“制度流程制定的关键在于执行和奖惩层面，即使在投入时间精力等资源方面，规范性要求∶检查总结∶具体奖惩落地，应该是1∶2∶3”，大润发SOP是这方面的典范!

我们已经可以在各种媒体上见到全世界最好的零售表现了，说中国没有质量环境、人才素质可能都没用，像乐城一样去引领一种风格，定义一种业态思想(五定：定位、定数、定品、定架、定价)更加重要!山姆·沃尔顿回答沃尔玛成长奇迹时说：嗨，朋友，我们只是想到了，然后去做!

上述思维略显说教，观点也并不惊奇，当所有喧嚣回归本质的时候，只有有价的行动才够真实!现实我们有些迷茫，寻找未来的方向，需要思想的导航!再看三枝富博的演讲时，我依然非常感动，商业，永远围绕着对消费变化的理解和分析，经营的基本功最终是围绕商品、周转、库存、价格、品项和服务等基本点展开，可能我们不需要复杂的思维，我们只需要有质量的回归!刘春雄说，相对于互联网工具论、颠覆论，本质论更搞笑!在低维的领域，不管是否搞笑，生长才更关键吧!