一、零售业直接进入生产领域，很疯狂吗？

零售业哀鸿一片的时候，我们依然要探讨各种零售变种，形式的表像始终需要内生性的空间，可能主要是向价值链横向整合及上游挖潜。如果移动互联网一定要去中介化，生产型零售（F2C）是否更有未来？

这方面，我们不得不提美国的乔氏和克罗格超市：

【乔氏超市Trader Joe's】1979年，乔氏创始人将公司卖给了德国阿尔迪北方公司，有限数量的商品和高流转率也成为其营运精髓，乔氏一般只销售4000种商品，80%自有品牌，包括了包装食品、维生素、宠物食品、卫生纸等各个品类，所有自有品牌食品不含防腐剂、人造调味剂和转基因成份，各个区域有各自独立的注册商标！当然，乔氏也销售大公司品牌，但店内不少商品从当地农场和食品工匠直接进货；乔氏还一直致力于改善它的物流渠道，尽可能的减少从供货商到货架的中间环节。

【克罗格kroger】在连续47个季度中，同店销售额一直都保持了正增长。在其经营的49个主要市场中，他在41个市场都保持了第一或者第二的地位。克罗格自有品牌数量约占总品项的27%，销售占比约25.9%，拥有37个制造工厂（主要是烘培和奶制品）供应40%的商业品牌，48%为自有资产。其自有品牌分为高端的Private Selection(个人选择)、中端的Banner Brand(旗帜品牌)和低价的Kroger Value(超值克罗格)；克罗格超市的有机食品Simple Truth也是自有品牌，总共包括35000种，承诺绝对不含有101种人工添加剂！根据投行JP Morgan的数据，克罗格超市将会在2年内取代全食超市(Whole Foods)成为全美第一大有机食品超市。

（图片来源：王子威，克罗格已经不仅仅是超市了销售额47个季度增长）

两家超市给我们最深的启发，是其超级的自有品牌！

国内也有两家这么做的公司，一家是上海城市超市cityshop，数千亩的自营农场，蔬菜基地、鸡自己养、猪自己养，鱼水库自采，还有大量的源头直供基地，此外，自己开设的国际贸易、食品配送和现代农业公司，价值链大部分环节自己干，现场的参观让笔者感触良多！另外一家是厦门的元初超市，每个门店2000多个SKU中，自有品牌商品销售就占据了30%，，“对食品的很多标准都比国内要严苛”“元初有着自己的一套食品安全检测标准和机制”！两个品牌虽然规模都不大，但在直接生产到销售方面，有许多顾客看不见的后台！

（图片来源：陈红杏，元初食品自有品牌销售占30%，做中国式“Trader Joes”）

二、为什么掌控生产是重要方向之一？

零售业未来会有很多的整合，但许多简单的规模整合并不值得被看好，这在零售过去非常多的案例中已经体现出来，可能整合有各种各样的问题，可能他并未解决价值链本身这可能是核心问题，整合带来的效率红利迟早还是会被成本吞噬，业绩是表象，能力是根本！如果过去零售业思考搬运、传导和规模创造价值，未来，更多参与上游生产端可能也是十分重要的要求！

零售的资产REITs也不会是根本的解决之道，茂业之与成商的资本玩法也还是要解决让顾客喜爱店铺的问题，不管是轻资产还是重资产，商业迟早还是要求运营价值超过资产价值！

所以改变价值链总效率是关键！刘强东的“甘蔗理论”主导京东一定要减少商品从工厂到消费者的搬运环节。新渠道时代主要是渠道层级的解构，许多电商开始控制品牌、厂家开始直面消费者，不管前端是实体库存还是虚拟商品，F2C的生产型零售应有更大的空间！

也有人会怀疑，专业分工及U盘化协作才是未来，但我认为在某些领域还是有全产业链的空间，零售，采货可能是最容易模仿的，如果商品是本质，那么差异化必须是持续的本质，创造差异，只有你去掌控源端，你在本地供应的稀缺性，决定了你的效率和价值！所以，我们只能说，相对全国性F2B2C，零售本地化生产具有更高价值，更加容易形成局部优势！至于能不能做成做好，事实在于内容方向选择，生鲜及个性化食品，空间应该更大！

三、生产型零售如何做的更好？

过去我们的很多自有品牌、自营业务老是做不好，今天，能够超越吗？这其实又重新回归到未来选择的问题：每条路都很难的时候，你会相对选择更能创造价值的！当然，生产型零售绝对不会容易！能不能做好是关键！相对于自有品牌、OEM，生产型零售更加全面的掌控全程价值链，因而一定是重资产模式，也必须有几种超越：

（1）选择品质高风险、溢价有空间、源头稀缺性品类攻关。从市场现有的品类来说，生鲜、食品是更为现实的选择，像2016两会提出的农产品深加工，需要零售业有褚时健一样的工匠精神。

（2）放弃重复，重新解构生产链。用零售思维最势利的视角，审视价值链环节的去、变、并、转，实现口味、风格、品质等诸多方面的超越。

（3）绝对提升品质和附加值。如果企业缺乏企业家精神，可行的选择是从国外引进生产设备和工艺，引进原料和管理人才，后续逐步完成能力的积累；在国内，经常与科研院校合作，进行产学研互动。

（4）颠覆包装。包装会说话，包装也是自媒体，颠覆设计，颠覆组合，精准、精美和精细化包装，同样是价值提升的重要方式。

（5）改进工艺。第一步可以是抄，积累然后再升级，如今进口很热，而未来最为高效的方式，必然是国外先进设备、工艺和控制的本地化，破解原料、工艺等方面的限制。

但超越，绝不是瞎掰那么简单。在具体的执行上：

（1）评估业务空间：企业需要研发，也需要效益，从现有零售业务中罗列长名单，筛选成为短名单，最后发现业务方向。

（2）尝试新方式：对企业来说，可以依照企业规模，大有大做，小有小做，具体方式上，企业可以采用并购、控股等多种方式，逐步使供应链进入自身系统，核心是创造独特的附加值。

（3）组建新组织：外部打破，独立运作，独立考核，充分支持。

（4）实施新营销：全面采用线上销售方式，破解成本难题，传达企业F2B2C得颠覆概念。

（5）配套后台服务：物流、IT

此外，生产型零售可能会面临产能消化问题，你有自己的自有品牌和工厂，一定需预先设置产能下水道：

（1）进一步并购或快速拓展

自有工厂或自有品牌之后，需要企业有更大的销售平台，也使企业有更大的资源掌控价值链，可以继续通过并购做大平台规模，如乔氏和克罗格一样。

（2）创造业态内的生态循环

比如城市超市七宝店，面包加工和店内销售、自助餐厅形成小型生态循环，企业可以原料、半成品供应、成品销售以及尾货处理形成一套小型生态。

再次强调，真正要细化为行动，绝对没有说说那么简单，不重复过去自有品牌的老路，最大的可能是从生鲜开始，但真正的创造价值，还需要零售的工匠精神。零售业应该是懂消费者的，所以，更应该用生产价值去满足消费需求！