讨论社区商业的效率，大家很容易在四化的框框里打转。过去我们说超市经营需要集中化、专业化、标准化和简单化，那是为了门店的竞争力，而今天，更重要的是门店终端的效率！从很多角度来说，当前以生鲜为主的社区超市，很多环节就是缺乏基础，客群制定、员工简配、技能不足等，所以，今天我们要分环节讲四化的问题，核心结果是要前台简单化！

但简单化真的就那么容易吗？

很显然，非常难！

首先，社区超市有很多系统性障碍，不单是支持系统、营运能力、员工意愿的问题。

社区超市中，实物流转管理是最大的难点，由于单点体量小，可能店数不多，所以绝大多数企业有很多无奈：

（1）品项配置会纠结商品的丰富度；品项少了顾客反映缺这缺那，配还是不配？品项多了员工管不过来，收货、损耗、订货、盘点、防盗都很烦人，边界并不总那么容易界定；

（2）店端仓库能力配套不足；有限的面积，经营已经局促了，仓库能小就小；总量小，排面陈列量也小，陈列回库品项就多，逢年过节的更容易乱；结构性畅缺和滞销两极分化；

（3）订货满足能力出现链条式纠结；销售低，订货小，整单起配量往往都不足，这导致未进物流的商品供应商送货缺乏热情；如果网点不合理，自有物流一要扩大拆零，二也要考虑满载率，送货也并不总那么高频；此外，大小店通销的品项---畅销品往往容易被大店抢走，小店畅缺会更为突出！

所以，社区店的难题，是一个涉及品项配置、补货方式、店铺网络的综合性问题！围绕库存这件事不停的纠结，企业的心态可能只有两点：一是允许一定的实物缺货和现场遗憾；二是承受一定的高费用保全库存。节点，可能还卡在门店的销售规模上。所以，社区超市的经营，从战略上必定是寻求组团规模，也一定要讲同城密度，你就搞一两家玩玩，很难！所以王卫说生鲜传奇一开始就不是为一家店而创设的，往往一开就好几家，我相信有很多规模效应的考虑！

但实际管理，不管是创业企业还是老零售，心却一定不能大！生鲜传奇、冠超市几百平方做几万只是在别人的杂志中，现实是我们要做，必须沉下心去专研，掌控关键点，忍受前期的不规模。对于一环套一环的超市，不要相信傻傻的坚持就能好，如果我们不能把门店做的稳定，那么这家店一定会死！社区店不像大卖场，“熬‘，有时莫名其妙的就增长了（今天可能也没这事），因为社区消费出口多了去，你不好，消费者随时转向！所以，运营社区店，绝对不是简单的营运能力不行、招不到好员工的问题，我们得相信，社区超市的经营有更大的系统壁垒！

其次，不要过分迷信标准化。

对于大卖场，由于分环节专管的人比较多，标准化能够成为互动执行的参照，即使我们标准不强，亚文化也会形成一定的标准；但在社区超市，就那么几个人，流动性又大，又是多对一的管理，标准化就痛苦点。对门店员工来说，蔬菜给他一个报损标准、水果给他一个陈列标准、肉品给他一个分割标准、熟食给他一个回锅标准、行政给他一个卫生标准、人事给他一个服务标准……我们是不是有点太把他当哆啦A梦了！

对社区超市来说，不讲标准应该是最大的标准！早上干干净净的来两筐西红柿，员工就是现场堆满，多了放后场，没了就空着，不要乱动排面！而搞什么标准，还配几张图片：第一层放几个、第二层放几个、要摆成金字塔造型、裂口多少的要报损、几点钟要打折、出样之前要把底翻出来、要依照鲜度分一下级、不同的品质制定不同的价格……我们太相信员工的洪荒之力了吧！

应该说，社区超市的标准主要是给后台管理人员研究前台效率用的，而不是规范前台员工行为的！所以，乐城的定位、定数、定量、定架、定价的思想体系，很值得研究！而对前台的员工，一是让他知道他应该做那么两三件事，这是工作要求；二是激发工作意愿度，所谓简单化，就是不以我们的意愿度为转移的进度化！到情况你就动手，到点了就做，别废话，也别花哨，非常简单；这个做的质量，是使用工具触发的，而不需要员工附加任何判断，智力参与越少越好！

所以，在社区超市中，期望前台标准化提升效率的想法多少有些可笑。标准化不是说不应该，但他是需要从简单化倒着研究去给后台人用的尺度，因为大部分管理需要后台承接，那么你后台的工作要标准化输出，而不是经常纠结员工要做到什么标准！其中特别是生鲜蔬果类，由于中国社会农业产业链的问题，当前的解决需要个过程，但企业也必须用标准工业品管理的思路去倒逼，如单品可计量销售、包装一致、直接上货、不称重购买等等，为此，我们得去探讨配送、包装、耗材、器具、温控等一系列的后台标准问题；让前台员工帮你包装、捆扎、打理成什么标准，可能你真的想多了！

第三，集中化需做链不做点

为了提高效率，许多公司规划起了集中订货、集中打理、集中配送和集中管理等很多整合动作，创设了许多共享式的工作平台。大的方向没错，但我的建议是，集中化需要链条管理思维，而不是点的服务。

拿集中订货来举例子，如果我们就简单的从系统中，考虑DMS、配送周期、促销节奏等因素帮门店下了单，那么结果会有很多门店反馈这不对那不对，因为社区店运营系统下，向前向后一条链的横纵向幅度发生变化，不做全，问题很可能荡在那。集中订货的部门，可能变成一个集采购品项检查、价格检查、促销对接、供应商协调、门店库存准确性管理和信息系统维护的链式管理者，我们在单点发出订单绝对不是工作的结束！

再比如集中打理，除了关注本环节的打理效率，还要在盛装道具、装载工具、上货频率及顾客习惯等多方面进行管理，不是单点做好就以产效的业务。

可能我说的有些复杂，道理相当于堰塞湖问题需要全航道的疏导一样。日本零售业用那么多临时工，他们的业务集散和链式无缝的精细化需要我们大力研究！我们很多企业习惯做“点”，我不是否认“点”的必要性，而是大多时因为觉得人不靠谱，所以，做社区商业，需要点完美主义！

第四，简单化重面不重线

而简单化则需要“通面”去设计。因为社区门店的员工要什么都做，要通才，所以管理设计的所有界面都要去考虑简化。许多大企业有很多职能部门与门店对接，要检查、要分析、要报告，不同的领导不同的要求，还往往会指责工作没有标准！而我觉得问题恰恰是企业的隐性标准太多了，为什么那么多干部思想不统一呢？为什么不能建立大家统一使用的资源呢？为什么不能考虑系统化呢？所以，社区店的简单化，不能在单点上挖掘深度，而是要讲究一个员工处理几项事情都很简单，在面上不断改进！

这中间有很大的技术改进效率的空间。如保质期管理，我一直觉得中国应该有一家企业能率先创新，组合“商品码+日期”成新的管理条码，做到能快速生成快速采集，进销存一体化的流动，那么员工各种轨迹跟踪就非常容易，困扰企业的食品保质期甚至伪打假问题都好解决；而现在呢，很复杂，也管不好！这点，甚至国家都要制定标准，溯源体系，采集生产日期，很难吗？

第五，专业化是系统能力

这点还比较明晰，如果过去大卖场生鲜、采购、IT和物流是几大核心能力，那么今天，支持系统、效率管理、品质管控及综合成本控制应是社区超市的新核心评判，重点在后台，重点在实物流转管控能力！

我们听到许多管理者抱怨员工责任心太差，呆在现场都不知道做什么！那该是我们管理者的责任！说白了，四化的终端是简单化，它需要我们从支持系统、流程和工具并最终通过1~2个简单的执行要求实现，绝不是我们做了标准，分解了动作，讲讲心灵鸡汤就可以的，简单化不是口号，而是科学系统！