谈新零售，我们无法不谈过去和现实。从零售现有力量来说，创新比改革容易，改革比转型容易。很多新生代携带资本之力，起步就是超越，这种时代性是许多老零售无法追赶的，但过去的总还有一大摊子需要收拾。

关于新，改革论和进化论俱在，而今天用实操的观念，如果要做现实的改变，顶层设计及人才系统是迫切需要解决的问题，在这两个方面，现实很骨感！

一、顶层设计的现实

今天，很多企业的顶层设计是缺失的！这可能有些冒犯。这个缺失，不在于高层没有思考和规划，而在于他的系统性和效能缺失。为什么上面一条到晚试验、提新要求，但败多成少，核心可能在于组织链条式创新力的瘫痪，在缺乏高杠杆增量能力的情况下，组织不能自我跨越效能黑洞！所以，从局面上讲，未来商业变新，还要淘汰掉一大批企业，新零售，很可能只是少数人的蜜糖。对有些老企业老说，时代这东西，给你新鲜，你也用不好。许多企业都存在战略与经营实务脱节，管理系统僵化、人才与增量骨感的现实，而要再建，除了顶层设计，别无他图！

说顶层设计，有几条首先可以去操作的：

一是停止，特别是很多企业的标准化连锁投资。如果连锁企业的所谓次新店效率和效益没有好转，发展无异于春药壮阳。

二是断臂，没有希望的业务，立即关停，没有溢价贡献的门店，立即关停。

三是变道，过去做不好的东西，今天可能你还是做不好。许多企业过去有很多理想和情怀，今天，捡不起来的就丢掉。

在没有向好的大逻辑的前提下，保住优秀的存量更加重要。这些，中基层做不了决定，员工总是只追求自己的权益。

除此之外，下面一些内容可能需要重构：

二、组织效能体系需要重构

对许多企业来说，当前的很多变化，减员增效是饮鸩止渴，人员调整是隔靴挠痒，机构重组很多时候也是口袋互换。组织效能的重构，需要从高层、资源、机能很多角度重设，管理体制需要顶层设计。

可能对很多企业来说，发展的最大障碍不在于员工，而在于企业高层。这很残酷，很多时候是现实。企业家的境界决定了企业的境界，环境好时大家差不多，而形势差时，等级立现。

顶层设计，先革高层自己的命，最重要的是控制权和放权的安排。深刻研究方向，立足未来，是高层第一责任。方向这事，只有高层会做，可悲的是，大部分企业延续过去的方向行走。

第二是有些企业方向对，但资源不匹配，也很需要顶层设计。大家都要冲利润，保饭碗，企业没有差异化和新未来投入，不可能走到新零售的轨道上。

第三才是机能。有方向和资源，是前提，业务的创新探索，主要是去扩大成功的机会，其中组织机能是核心。转型变革之时，很多问题绞在一起，小处动刀有时真的很难解决问题。大变革时期，更需要革命，还需要革命系统性的主题逻辑，这个主体逻辑，不是说方方面面全部想到，而是指融合趋势、方向、资源及策略组合的系统性，如果全部是100分，主体至少要有60~70分的局面。

对高层来说：

一要寻求智库。这个智库的主要作用应该是补充新时代认知的系统性，可能不是出谋划策，并且他还需要持续性更新；许多企业家在外游学，我相信这是方式之一。这是机能的前提，高层自以为是不行，道听途说不行，浅尝辄止不行，囫囵吞枣也不行。

二是亲身大力投入。在有这样的系统认知的情况下，大力投入时间精力去研究；自己无力就大力投入资源，着重用人，多些试错成本。今天，试错有更多精益实施的方式，不一定非要用赴死的方式。没有老板参与的改革同样是耍流氓！

三要建立新的嫡系部队。革新高层，使中高层年轻化，让一大批具有新思想、新观念、用于变革的干部进入决策中枢，这是新零售的必然之路。历史和现实历来都昭示着这样的现实，天下，永远是年轻人的，未来也一定由年轻人创造！

但这一点，恰恰是目前最难的，就整个行业来说，零售变革的新力量在思想厚度、知识系统和技能体系各个方面仍处在碎片化的时代，与零售过去势能集聚相比，仍是蚍蜉难撼树，职业代级的交替，零售业还需要也许3~5年，也许8~10年的过程。当然，不同的企业快慢不同，但拿成功的标尺衡量，终点的距离应该是相同的！  

三、管理重心需要重构

（一）标准化需要重新审视和设计

讲到机能的问题，今天想谈一下过去成功的标准化。我认为今天企业的很多标准，都到了需要重新设计的阶段。我不反对标准化，但我反对今天低效的标准化。就超市来说，举几个例子：

一如客视体系需要重新设计。包括告示语体系、警语体系和沟通互动体系，禁止品尝、禁止触摸、热卖、大卖、特价等，顾客能见到的很多标语系统，需要更换；象卖场广播，可否播放一些养生知识、发诈骗提示、短笑话等等。

二如员工告示系统。过去的禁止事项太多了，需要调整；内部管理应该更加需要说人话，从员工立场考虑问题，有些要禁止，但有些要放开，从人性的角度，把员工当人。今天，即使员工已经老化，有时也很难对付，否则，恶性循环没个头。

三如库存管理系统。现在卖场员工越来越少，非要员工拿着一堆单子去处理所谓的几大异常，并且许多内部衔接系统的问题，非要考验员工的主动性和能力，过去人多可以，今天很多没必要，要简化，要更多细化，通过小数据、大分析的方式进行透析，将节点责任做清晰。从未来管理效能的角度，企业必须让业务数据化、让数据智能化、让智能简单化、让简单员工化。

四如品项控制。当前，各城市物理商圈的商业内容造成的竞争差异还是比较突出的，顾客今天的便利要求更高，依照门店的定位，单店要做的品项配置就有很大的差异。举个例子，如购物中心中的超市，购物中心中那么多的专业店和集合店，超市线内如服饰、鞋类、杂货单店的配置就需要弱化、差异化甚至放弃，对很多标准企业来说，还照原来的配置标准，要不是死，要不坪效奇低！今天，越来越多的超市事实上受小商圈的业态配置影响；下个时代，门店的自主性和配置差异是需要放大的，个性门店更需要附能终端，标准化必须转化为新的标准化控制，那就是标准可以标准的，放权必须放权的。

（二）团队适度失控

可能今天我们还没想明白，到底是员工让经营不行还是经营让员工不行。零售行业我们很多时候害怕腐败和道德问题，今天的很多管理措施，是从过去很多风控事件中总结出来的。因为要控制，所以表格、签字很多，导致决策效率低下，也因为要维持现有模式，所以反应速度很慢，如何在道德、技术、效率和效益之间平衡，是今天要重新思考的。风险是要管控，一是需要用新技术，二是可以适度失控，这背后的大考虑，更多是激发岗位效能。

这种思考是当前许多创业公司的激励方式延伸出来的，但更多是基于破解现实障碍必须实施的。如前所述，当下的商业事实上更加强调个性化，个性化的需求必须延伸出个性化的供应，而背后恰恰是高度支援的后台和高度机动的前端。当下对许多实体零售业务分流最大的不是友商，而是新型专业店或专业集合店，有逼格、有颜值、简约、风格化……而满足这些条件，需要链条式的高效小组，恰如银泰展开的各种集合店业务，小组织，快速决策，随时调整从而适度失控！从本质上讲，商业需要依照消费需求调整内部组织效率机制，新零售必然在新效率的基础之上，新效率必然延伸出新业务、新形式和新模式。

说容易，做难。

一是合适人的问题，小组织一定会有机制变革，但也需要高度自治的人才员工，有创业意识，玩命、敢闯；现在许多零售企业想变，但没人。而没人，多是老文化、僵化机制造成的，并且由此陷入先有鸡还是先有蛋的两难境地，但企业总归先要筑巢才能引凤。

二是合适的平台。许多企业即想放手，又不放心，是内部延伸、内部依附、外部协作还是外部独立，与现有业务的分割程度很多时候也决定着业务展开机动程度，可能合适的是依照团队能力程度，能力弱的，先扶一把，送上马，再脱离；能力强的，直接剥离创业。

豪爽的割舍过去的牵绊，大胆的承担未来的风险，否则，新零售如何实现呢？  

四、业务重心需要重构

关于商品、供应链的讨论，今天已经没有再谈的必要，商品是基石，而供应链是底基。业务重心重构，我特别想讲差异化的问题。

不可否认，所有新模式、新业务，事实上都因为与过去有明显差异才引人注目。所有顾客无感的学习，多是在追求滞后的效应。今天，零售业首先应该放弃向友商简单的学习和抄袭，如果同城对手有的，后进者千万别做一样的，当然，可以学习其效率、执行和用户思维等本质。

业务重心重构，重点关注两方面：

一是差异化的支持体系的实现。

未来，更胜一筹的竞争一定是企业有持续化的差异表现。每一种业态，当经营进入重点关注价格的时候，那一定是新差异化最好的时候。多数线上零售正是从效用、颜值、供应链、性价比等多方面塑造差异化，今天，线下同样要把差异化作为业务重心，一定要去寻找时效、风格、性价比和内容等方面的优势，追求“我就要不同”，才能创造“我就是新鲜”的时代性！

这需要上面的支持体系，需要投入！

二是差异化持续力的培育

对任何一个行业来说，差异化都会走走停停，颠覆和迭代需要技术、人才和商业环境基础，从程度上讲，依照规模和边界有相对差异化和绝对差异化，当下的时代，当下的零售业，更需要颠覆式的绝对差异化！不管是当创新者还是学习者，点的创造不难，难的是持续性内容。今天，市场有很多昙花一现的差异化势力，探索的勇气可嘉，但对企业来说，却一定需要持续的思考，如何持续性的踏准下一个主流。商业，当商品无异时，体验、场景，可能是下一个差异的大市场。

如何培育，还在于人！

谈顶层设计，谈重构，事实上是一个庞大复杂的系统，笔者还缺少这样的能力，只是班门弄斧，浅尝辄止。新零售十三邀和苏州零售大会有很多大佬发言，我们会有不同的参评，每个企业都有自己的深浅问题，只是相对新零售和深转型，最重要的还是趋势，如果用未来定义未来的“好”来评判，笔者还是深刻的觉得：当下还是一个需要顶层设计和业务重构的时期！

今天，有些新零售企业确实风光不再，死亡企业很多，但新企业不好并不意味着老零售的回归，不然，连锁百强的业绩统计不应该那么差。许多传统零售偶尔一次大促销火爆也并不意味着线下已经愉悦和适应了新世代的消费主体，行业内有这么一家两家亮点企业同样不能掩饰零售大面积传统企业的土旧。存量升级，还需要一个相当长的淘汰和提档的过程，也该是新零售需要重点帮扶的部分。毫无包袱的生鲜传奇、盒马鲜生确实好，但一大批的老品牌，更值得去探索改变！