三、零售如何深化本质？

我相信每个人都很想做好，都很想跟上时代，但现实有很多沉没成本，未来也有很多不确定的认知，所以，我们一直希望寻找，好商品、好供应链、好渠道、好价值到底落位到哪里？

当我们的商品淹没在大量陈旧要素中时，那始终是一个悲伤的老店，所以，新零售一定有一个从局部亮点到系统打造的过程，对许多店铺来说，“好”需要一种量积到质变的过程。

关于好商品，应该有多层含义：

一是高品质，由于原料、工艺、包装和生产者管理水平整合起来的实物凝练；

二是高性价比，在质量与价格对应上形成落位差、并且品质在中档以上的货品；

三是消费心智中的好，在基础价值之上，从体验层面、从心理感知层面、从情怀印象层面评价的，无关乎公共标准，只在于心理判断。

对许多企业来说，好的商品不等于好的商品力，而好的商品力，一定要好的商品容量并在客户端展示出来，商品力打造，核心应该是购买欲！对很多线下超市来说，购买欲=鲜度*陈列量*价格。

（1）鲜度：表演品质，表演新鲜，表演及时性；

（2）陈列量：营造冲击力，创造推动力；

（3）价格：承载性价比，我们可以不便宜，但一定很值！

而关于商品，还是许多逻辑需要梳理：

1、差异化幅度与商品力

我们都希望建立差异化优势，但行业里能差异化的秘密不多，但各品牌企业却真的不同，差异到底应该落位在哪？

我认为着力点可以是以下方向：

（1）落位重点门类的做强幅度。说直白些，如果牛奶中我们觉得酸奶是主力，那我们的酸奶规模、品项和日常营销至少完成对消费者50%认知超越，就是说顾客觉得我们这家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多，注意，一定是消费者的认知超越！这是个动态的过程，竞争对手会变，我们的经营动作必须调整。

（2）落位单品风格化幅度。除了关键单品，一样的品项永远是零售企业需要降低的，比例、幅度还是完成对消费者的认知超越。

（3）落位高成本壁垒性业务。在超市中，过去大润发的面点、面包，一直是配置人员超多的自营项目，很多超市学不来（今天因为专业店冲击弱了很多），这一思路方向是值得借鉴的；像盒马的大海鲜、会员店的冷链商品，今天形成了高成本投入壁垒。当然，选择壁垒业务的核心，一定要获得独一性和转化出口，否则我们自己会被成本拖死。

上述三点并无新意，只是我们应该发现，所有的落位体现的都不是领域差异，而是幅度差异，是我们真正做到位了多少！

此外，零售差异化永远可以选择性价比差异，并且以强大的供应链及源头能力支持，像名创优品、小米之家等。讲到这里，我们重温一下海淘，在很多企业，因为像通关、物流等实物链路问题并未得到有效解决，海淘只能作为噱头宣传而未能体现为差异优势，所以，差异化永远要以供应链为支点！

而现实选品的过程中，尤其在社区店，我们时经常会陷入多与少的两难境地，拿捏好合适的维度，与定位、与供应链、与竞争息息相关，可能没有标准，只有现实！我们持续的迭代，最后一定会出一个差异化的好产品！

2、企业规模与商品力

说商品力，可能许多中小品牌商面临规模不足、议价能力不足的问题。但下个时代，可能企业碎片化的采购能力比规模议价更为重要。原因有三：

（1）社会商品极大丰富，爆品或头部产品相对比例会越来越少，产品生命周期更会越来越短；

（2）规模议价需要规模存量，但实物流的线性成本无法解决，实物流很可能是下个时代最大的成本，由于（1）的原因，规模采购对零供双方可能都风险极高；

（3）零售商品具有高度综合性，没有缺了哪些品种不转的道理。

所以，我们最近看到许多个性小店，完全不经营大众品牌，生意仍然非常红火，这其中体现了明显的快时尚趋势，这点，许多大企业反倒是非常滞后的，大企业的规模议价、后台要价甚至成为了零售能力丧失的铁证！所以，商品力的核心，我认为应该是快时尚化的运营能力！

此外，企业间并购整合，在资本运作后同样需解决商品力的问题。不管10家店还是1000家店，消费者不管我们的规模大小，可能身边的那一家的好就是我们全部的好！

当然，不可否认，我们有规模议价能力更好！只是如何把规模议价转化成大象跳舞的能力很重要！

3、价格力与商品力

与商品力对应的还有价格、促销与结构问题。

（1）价格与商品力

价格是商品力中的战略环节，我认同优价战略但不赞同低价战略，价格应该永远与企业的价值诉求放在一起来进行长期考虑，这世界上，也只有阿迪和好市多两个另类，他们的成长有特定的市场环境，所以，价格杀手不会成为普世企业的选择，大众市场要高度平衡性价比。

对一般企业来说，我们可以而且必须有低价，但永远不要用低价作为战略支点，在中国，好像所有宣传低价战略的企业最后死的都很惨。在消费升级的态势下，我们可能更加需要去价格思考。

打价格战能打赢，不打价格战有卖点，这是很难做到的，但谁能将矛盾统一，谁便可以称霸！

（2）促销特卖与商品力

与价格对应的，是促销，是营销，是经营。零售也最该去探讨的是营销，最需要避免的是促销，尤其是价格促销，但很不幸，我们看到越来越多的线下实体用起了类似全场5折的大促形式，并且产生了依赖症。大促是一剂春药，偶尔可以吃吃，但企业最要去规划不靠促销情况下的客流问题。这需要会到我们之前讲的维度，通过线下改造、场景设计、IP打造，让线下重新成为流量之地，否则，市场还会洗牌。

4、经营顾客与商品力

关于经营顾客，我们也一直需要思考其落位的问题。而了解、满足和引导是三种境界，也需要不同的方法，依赖不同的系统。

（1）我们真的了解顾客吗？

顾客是谁？在哪？来的频率怎样？喜爱哪些东西？逻辑是什么？下次什么时候会来？会来买什么……

当我们开始这样思考时，我们发现在客端，我们还有许多事情可以做：

第一维是大数据手段，我们有工具、有方法、有体系知道上面的思考，这需要有规划、有投入、有专业、有持续营运力。

如果做不到，再降一维。我们有相对闭环的海量消费数据，但我们还不知道怎么系统处理，那么依照这些数据，进行分版块、不同颗粒度的分析，在建模型，逐步固化形成具有数据生成力的体系；

再降一维，我们只有些零星的会员数据，知道某些顾客的消费情况。我们需要依照这样的样本进行分析设计。

（2）我们真的满足顾客需求吗？

就企业现有渠道，满足全客层全维度的需求显然不现实，我们选择什么样的宽度和深度满足，我们自己有定义吗？我们可以千人前面吗？我们准备好满足90后、00后需求了吗？

（3）我们能引导消费吗？

我们的门店有什么是不同的？我们具有持续创造不同的能力吗？如果要，我们应该怎么样？

在我们还不嫩完全知客的阶段，顾客问答更多可以给我们思考，给我们触动，多问自己一些关于顾客的问题，可能我们能找到更多的方向！

4、渠道建设与商品力

争论多年，我们今天终于达成了一致意见，线上线上是需要融合的，并且需要相互赋能。但融合这个过程，一定没那么简单，很多企业都有很长的路要走。过去轰轰烈烈做O2O的公司，死的死、缩的缩，零售的线上消费到底是增量还是存量转移，问题还未得到解决，先搁在那吧！许多公司知道是方向，是基础设施，但更知道是痛苦！

也许融合本身就需要一定的时间周期，是我们自己太急切，过去只是认知潮头走在了主体势能的前面，全零售、多渠道、智慧零售还需要第二第三轮炼技，而零售背后的链路---供应链才更加重要，像侯毅先生自己的雄心，盒马未来要做线上线下两个渠道同时建设，要赢得议价权和定价权两个权利！

关于供应链，我一直觉得永辉更像真正的大家，我不了解永辉供应链业务的实效性，只是从业务内容评价，她是把战略性、务实性、技术性和效率性完美的融合在自己的体量和平台里，合资CJ集团、收购达曼国际40%股权、合作Advantage等等，很多企业把供应链的一些源头或升级活动当成口号、当成作秀、当成营销热点，可能本质需要的应该是商品力的里子。

其次，供应链要很强调转化能力，要呈现给消费者，可以有营销的成分，许多公司死在了营运端，好端端的源头商品，由于物流冷链、打理、陈列展示不行，硬生生的变成了假吆喝，供应链、营运端和营销端要完美结合，才能成为真正的商品力！

四、零售如何做最好的自己？

像一个人一样，行业风云变幻的时候，我们总归无法无动于衷，总是会比、会想，在这个行业大生态中，遭受各种思潮的影响。

1、始终去追求我们所在领域的价值和热点背后的逻辑价值

新的东西，肯定有新的价值，像办公室无人值守货架、无人便利店，有很多流量、场景价值，如果我们做社区超市，我们从中获得的启发是如何提升社区门店的技术性、场景感，社区的顾客需要的交付价值如何进行更大范围的扩充？用第一性原理的思考进行探究，零售终究只有一种维度---价值！

如果想进入，我们的价值点在哪，准备好了吗？

2、始终把握自己进步的方向和节奏

企业总是需要理想主义，什么都应该好。而现实来讲，零售以流量和人气为核心支点，会有旋风效应，一旦进入好的循环，各种势能全部聚集，而一旦进入失速通道，营运业务往往事事不顺，所以最重要的事是营造进步的势能。只要进步，何管热不热点！

企业的存在就是需要解决麻烦的，我们要知道方向，并且有节奏的实施，过去粗放了那么久，积累那么多问题，我们不可能一年两年就搞定，需要一个化瘀的过程，最重要的是我们要清楚，我们解决的麻烦会带来正向势能，还是只是个救火！

3、保持开放，保持乐观，热情而努力

这和人一样，不做鸵鸟，保持热情，具有正向压力。

最后要说，因为不了解很多公司的实际，本文所说的案例和观点可能都是错的，思考还很浅薄，描述的问题还很狭隘，它只代表某人某一想法，因为这个行业，因为很多企业，已经完全超越了我们的认知！