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中国零售重启并购整合 获得优秀才是出路

联商专栏:行业里,当一件事案例超过3起时,可能是一种现象级,当超过评价标的量的20%时,可能是一种引爆点,而零售重启的并购整合,会不会有同样的性质呢?

一、行业整合的三种表现

我们简单回顾一下:

·11月20日,阿里投入约224亿港币(28.8亿美元)持有高鑫零售36.16%的股份;

·12月8日淘宝拟6.5港元/股现金强制性无条件全面要约收购高鑫零售全部股份;

·12月11日,京东与五星电器宣布合作实现无界零售战略落地;

·12月11日晚,腾讯拟受让永辉5%股份 同时增资永辉云创;

·12月12日,易果集团与国联水产(300094.SZ)达成战略合作协议;

·12月13日晚南京中央商场宣布与浙江银泰合资成立“新零售发展公司”;

·12月13日晚间家家悦宣布拟34,437万元受让维客商业连锁51%股权;

·12月19日,苏宁发起万亿会盟;

·12月25日永辉9.47亿受让红旗12%的股份,双方在六大领域开展合作;

·……

我们可以发现,上述的并购整合从主体上有三大表现:

(1)互联网大佬向下赋能型整合;

(2)产业或行业巨头互补性的联合;

(3)区域新零售的规模性整合。

从中国历史来看,在群雄纷争时,枭雄式的人物、伟大的梦想、强大的人才体系、雄厚的财力一旦聚集,天下分势必将统合,秦始皇灭六国、刘邦建汉、李世民功唐、朱元璋建明……而今天的零售业,可以说是相同的情势,阿里、腾讯、京东、永辉、苏宁等一批企业已成枭雄之势,后续整合,可能只是时间问题!

二、行业整合的三种逻辑

从90年代中期至今,中国零售业并购整合大致可以分为以下三个阶段:

(1)零售圈地期,实体零售强并弱的整合,如沃尔玛收购好又多、华润收购乐购等,主要在2006~2012年期间;

(2)O2O阶段发展期,包括线上线上相互收购的整合,主要在2013年~2016年期间;

(3)新零售阶段,主要是AT等线上大鳄对线下企业的的买买买。

如果把企业品牌和价值观的存灭作为标准,当下的整合,有着“高含低”的三种逻辑:

(1)联盟逻辑:各自保有品牌和价值观,长短互补;

(2)称霸逻辑:强者主导并整合弱者,弱者一定程度保留自己的品牌和价值观;

(3)灭国逻辑:强者直接消融弱者的品牌、体系和价值观。

总体上,以阿里收购高鑫为节点,此前整合为1.0版本,总体上在延续固有的零售逻辑;而最新的2.0版本,逻辑模式发生了质变,新零售基因体系的植入,零售规则发展颠覆式变化,从业者面临的可能是灭国状态!

面对未来,企业一要思考,如果我面临整合该如何选择,二要梦想,自己有否实施整合的可能,三要规划,后整合时期我如何能活的更好!

当前,2.0版的影响尚未铺开,整合还有一个存量消融的过程,零售生态的每个阶层都可以、也一定有机会向下实施三种逻辑的整合。

三、整合对所有人产生影响

我们都知道,零售有车轮周期,但复苏的业态,永远不会是过去的形式,行业整合带来市场结构变化,对有些人来说是热闹,但对另一些人来说,可能是生死,是荣誉!

1、外向扩张空间稀缺情况下,整合是必然选择,要不被整合,要不整合别人;

2、所有的领域,最后都将由巨头牵引,许多企业会在对比之下被价值沽低,移动互联时代节奏会更加爆烈;

3、行业回暖阶段,强势能企业必攻整合,变革能力弱的企业,即使侥幸恢复,本阶段的回暖可能意味着下次更大的危机;

4、后整合阶段,除非弯道超车,被弃者将更快进入失速通道。

当然,随着技术的发展和消费升级,实体的领域仍有众多的机会,偌大的中国,枭雄企业不会全统江湖,整合必有难搞的现实,但对无法称霸却希望发展的企业,必然需要选择。

四、行业整合的四种企业选择

我们可以按照企业“是否有被整合价值”和“是否愿被整合”两个维度,把企业分成四类、两种策略:

首先,以阿里为例,被整合后的银泰、三江等数字化能力得到面提升,虽然当下未见爆发式增长,但未来可期。此外,以收购大润发为拐点,阿里整合的1.0和2.0态势也很不同,特别在超市领域,由于淘鲜达和盒马鲜生的铺路,2.0版本可能会体现更为强的杀伤力。

(一)具备被整合价值并愿被整合,整合之后就可以轻松吗?

其次,具备并愿被整合,进入阿里系还是腾讯系?对企业家来说,决策的关键是自己的诉求,这其中要考虑利益最大化;但对于有些员工来说,有可能是职业生涯的转折,走人,可能难以避免!

第三,在联盟和称霸逻辑下,新零售企业能够导入技术,但能导入生命力吗?可以预见的是,被整合的企业,也丝毫没有可以轻松的理由。狼性团队和狼性文化入驻,必然会带来震荡,这在过去如沃尔玛收购好又多、华润收购乐购等很多案例中都有体现,哪个豪门没有恩怨?哪个嫁入豪门的姑娘会轻松?只是这种压力应该可以正向一些,对行业是好事!

(二)具备整合价值不愿被整合,会遭受打击和压缩吗?

从大的时间尺度来说,任何企业都会不进则退,那些不愿意被整合的企业,精神可嘉,但发展是硬指标,要走向卓越,可能就那些道理,在新时代下,提升自己的科技能力、渠道能力、商品能力、供应链能力和数据能力,做到远比说教重要!

但如果企业已被巨头盯上,显然,无法置身事外!一则,资本市场需要话题性,对比,本身就是种伤害;二则你的门店,你的市场份额,一定会直面整合者的竞争;第三,你是否具备了足够强大的抗击能力,是否能够比这些大佬更能更快的迭代自己?第四,在开店拓展竞争中,你是否有巨头得品牌背书价值?第五、企业老板可以控制自己,但靠什么去维系面对诱惑时的团队人心?

有时,我们觉得投降是种耻辱,但面对价值优化,整合可能是种良策,如果企业真正有一股傲气,做大做强,这种企业人应该是英雄!

(三)不具备整合价值愿被整合,靠什么投怀送报?

这种企业其实很容易,做出自己的价值,然后变现,卖掉!这其中要思考的,是巨头会看中企业的什么价值?

(1)产品模式或商业模式价值;

(2)网点规模价值;

(3)创业团队或运营能力价值。

当下,有很多社区超市的创业者有这种心态,对个人来说是好事,但对行业,可能是种耻辱!当一个老板第一天就准备养猪卖掉时,他一定不会用心的去做!

(四)不具备整合价值不愿被整合,靠什么生存?

这种企业我们可以称之为零售的第三种势力,他们的关键是要获得区域化的、个性化生存优势。因为没有包袱、也有足够的机会,所以更有后发优势;因为不够突出,一定程度会避开巨头的打击,可以进行匠心沉淀;在未来的资本支持下,更有用时间换空间的可能,所以,要先增加自己在一条街区、一个商圈、一个市场和一个区域的头牌竞争能力,既要做出核心力,又要做出速度,因为新,所有更有差异化的机会和可能!

只是,只是,这种概率,可能很小!因为中国,目前还太需要、太需要匠心企业家!

五、从业者的选择:精进自己的价值

面对整合,企业家可以自由,但未能实现财务自由的从业者可能更为焦虑。因为经验和价值在贬值,许多老兵需要找到自己的方向:

1、舍得放弃,有心重来。沉没成本不是成本,对很多老兵来说,如果你想优秀并延续自己的价值,有些路可能必须先走,否则,未来别人会让你走!

2、找到自己的定位。你擅长什么,整合后的企业需要你吗?从职场来说,有些人也要先革自己的命,不断提升。

3、选择一家好企业。在行业中,如果你准备一直在职场,好的平台非常重要。你的辛苦并不总能转化,看你在什么企业!

4、核心的、关键的、最为重要的,是精进自己的时代价值。所有人都可以分析,可见的未来,行业和新零售企业需要什么能力,然后去修炼,去获得,可能现在的岗位和企业用不到,但储备在那,总有发挥价值的时候!

六、结尾:走向优秀都是必然选择

以一家店为缩影,我们可以想象一下,在一条街上,后整合时代会出现的局面:

1、这条街上,盒马鲜生与你店直接竞争;中型规模的竞争门店合作了淘鲜达,街区上数家易果鲜生店,银泰在不远的区域建立了购物中心,天猫超市在线上疯狂的进行特价活动,这条街上的所有酒店、小店都融入了阿里生态圈;

2、你在推进自己的数字化业务,门店上线了APP,可以2小时快配到家,门店有餐饮化、自助收银,与美团、饿了么、京东到家全面合作,但业绩似乎不够突出,你的门店有自己的客群……

3、盒马开始向你的门店发动攻击……

4、你也开始被动反应……

推演下去,未来会怎样?

可能你也会觉得,一切不过如此,可能,一切真的不过如此!

综合分析,行业整合更多是零售业的横向进步,整不整合,想在这个行业里混,走向优秀都是我们的必然选择,影响我们生死的不是友商,而是我们自己!

(文/联商网高级顾问团成员 上佳)

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