联商专栏：作为一个非专业人士，谈便利店的话题，总归需要一个合适的切入点，像很多业态和事业一样，我们在兼顾体系的同时，也一直需要探索，什么是最重要的？

由于中国市场的复杂性，今天，任何一个业态事实上也都存在着三级叠加的状况，高中低、强中弱，大家其实都有不同的诉求。行业领先者追求体系的持续扩张，寻求市场突破；行业中间力量追求的是体系完善、营运质量和网络发展；而新入者还将追求弯道超车的可能。作为便利店的标杆，内田慎治总结7-11成功的三个原因：高密度集中开店、特许加盟、商品开发和供应链建设，如果品类（业态内容）+体系（前后台系统）+规模（边际效应）+技术（信息、物流、供应链等）构成一张价值全网，不同的企业，现实性的诉求差异很大，但大家共同的追求，都是成长。

但靠什么支持成长，成长要注意哪些问题，靠学习日系便利店能支持成长吗，当下资本搅局的情况下怎么办，高成本问题怎么破解等等问题都值得我们去探讨。

第一、进行发展阶段和策略的识别和定义

这个阶段决定了企业可以、应该去做什么。有些企业说这还不容易吗，但精确定义节点并去做能力适配并不容易，比如企业拿到了钱，可以快速开店，他的商品能力、物流能力、连锁赋能力可能并没有适配性的全佳，而差距大多时候是裹在日常经营的表现之中，需要企业核心团队去定义，去识别。你用时间换空间也好，你小步快跑也好，你慢慢培育也好，企业事实上需要一种战略节点。刘强东说企业家的能力在于发现问题并解决问题，发现是首要的。

今天，由于资本的进入和新玩家的入场，传统的生命周期已然失效，企业的发展阶段被极速的推快。融资企业一般会有对赌协议，新入场者往往会改变传统的财务逻辑，转而以流量和数据的多种入口，先烧钱接近消费者，所以在拓店、人才招聘及常规运营上，会呈现多种洪流式的新玩法。你是新入场者需要学、你是传统者需要守，更需要变，竞争之下，企业需要经常性的进行跨节点思考。

不同的阶段需要不同的能力，更会有不同的资源需求。有人说便利店100家、200家、500家、1000家和2000家是坎，企业最重要还是需要自己的阶段定义，然后确定原则，当下对市场环境下，便利店要快也要慢：

1、对市场的战略研判要快，对关键市场的进入卡位要快。大部分区域便利店会坚持边缘渗透，今天，很多城市各种小业态及专业店都在抢位，在资财匹配的情况下，便利店需要东张西望；此外，不管是日系还是内资，便利店大部分还是个位置生意项目，所以，企业的堡垒市场、战略目标市场中的需要很多锚点门店，企业需要提前卡位。

2、对能力甄别的反省要快，对战略能力的补充要快。在行动中深度反省并快速决策，这是企业家的能力和品质，更要尽可能的变成一种系统品质!不同阶段，企业有资源边际效益的问题，特别是采购能力、物流能力及门店管理能力，适时的甄别需要增减扩控的软硬件很重要。

3、区域规模补位要快。一旦决定进入市场，就应该有个起订量，快速形成连锁品牌优势。对便利店事业的发展来说，城市一定需要用组团的策略进行推动，大家都想组团，最后拼的还是地推能力。

快的内容，基本是战略性、关键性或定义未来卡口的，有时甚至是被动的，我们希望企业不浮躁，但事实上没有企业做的到，所以我们宁愿企业再快一些，然后可以早些回头看看。

有些东西也要慢：

1、人才养成要慢。这个慢，指的是我们不能忽略个人思维及文化认同的过程，基于人性和人的需求进行的素质养成和思考模式统一，企业可以有标准化的体系，但要人浸入这个体系，企业需要慢策略。

2、产品研发要慢。很多人看过日本7&i集团研发超市净菜和面包项目的视频，简简单单的一个点，需要专业的广告公司及内部研发人员进行大量的论证、试验、试售，我们在惊叹日本人工匠精神的同时，也需要更加深刻的感悟到产品主义的慢功，鲜食类商品造出容易，送出并持续保鲜很难，要打通的环节很多。

3、顾客暖心体系要慢。我们很容易简单的呼吁要把什么做好，顾客服务也是一样的，笔者一直认为，中国不需要隆重的日式服务，而更需要自然服务，交流时保持平和，耐心并微笑最舒心，而要做到这一点，可能企业要在拔一个高度；暖心措施需要一个运维体系，我们见了太多所谓的暖心项目，开始挺好，不久就变味，坏后再也不见有人修理，所以，我们宁愿企业慢一点，从而更加符合大众损失规避的心理。

4、效率建设要慢。包括流程效率、道具效率和库存周转效率，因为效率牵涉到企业的内部链路，往往需要全局视角进行设计，因而也很难快起来，要保证店端能做好，营运辅导就需要强大的建设意识。

慢的内容，大多数是质量和效率不能兼顾，并且是需要反应周期的内容。但慢不代表拖、等，而代表踏实、重视质量和关联支持系统。拿清洁卫生来说，你的店不干净，一定有体系性的质量原因，员工的主动性、工作量、你的职工关怀、薪酬考核体系等，绝对不是一份SOP或日清计划就能搞定的。

第二、中国式发展逻辑

根据阶段，根据能力定义，我们再来探讨发展的体系逻辑。

1、必须有钱有资源

对任何系统来说，开一两家店很着重要，但没意义，在市场竞争激烈的今天，没有资本的进入，没有模式创新，再进场已经没有意义。所以，今天我们探讨便利店话题，一定是资源实力上的大玩家才有意义。你可以是大集团投资、可以是资本的注入，但一定是有钱有资源的玩法。今天，便利店的老板都应该有项持续性的战略任务---找钱!不是说你小没有机会，而是说你会规模不经济、更长的亏损期和竞争性失速，资本陪玩，便利店发展才有现实性。

2、建立强大的总部

这是正确的废话，但确是行业现实的死穴。总部强大，强大，再强大，这是比超市更加重要的话题。因为店小，末端都是嗷嗷待乳的孩子，也有跨距离管理的问题，信息会阻塞或失真，也容易出现重复性厌恶，总部强，是需要建立一种专业支持与及时响应支持的体系。拓展、培训、督导、物流及财务系统需要非常专业全面的建设，先重后轻、甚至一直很重，是这个业态的基本逻辑。

当然，总部强并不一定是简单加人，而是事情办好的人与科技结合的效率;总部强并不一定是总部大而全，而是重点业务的强大处理能力；总部还要有强大的创新能力，有应对市场、对内部效率该有的变化和变革能力。

在核心技术方面，总部能力很重要的方面是重资产投入，未来特别是鲜食中心及研发中心，可以通过合资，合作，收购等方式展开，核心则是供应链的控制力。其次是营运技术，对包括营销，货品周转管理，必须让门店极致简单化。总的来说，供应链和营运形成的共同逻辑是有好货进入，有快手段销出。

当然，逻辑如此，我们只是在想，为什么同样的从业者，差距为何如此巨大，也许答案，企业自己最为清楚，所以总部建设的药方，也只有企业自己最知冷暖。

3、进行中国式创新

一定要学习日系便利店的营运，这是行业的共识，但中国需要出自己的猩便利、好邻居、today、美宜佳们。而事实上，我们已经可以把市场上的便利店分为四种：

A、传统便利店，主要指过去国外导入的标准化的便利店定义，在面积、功能、营业时间、经营门类等方面有严格的内容定义。

B、新型便利店：我们把它定义为在外资便利通用功能上创新，具有高度便利性特征的门店，包括各种无人便利店和跨界便利店。

C、中国式创新性便利店：我它定义为结合了西方便利店效率特征，同时高度适应中国市场需求特征的新型便利店，这是我们呼唤的未来。

D、伪便利店或弱便利店：包括各种夫妻老婆店及烟酒食品店，有很强的便利功能，但无鲜食类个人餐。

从中国过去任何一种商业成功的现实来看，中国化都是一个核心问题，谁能高度本地化，谁将能脱颖而出。这个中国化创新，可能最主要还是在鲜食领域，要伴随着生鲜制品工业化，与餐食和饮品高度结合。在便利店夺胃战中，由于中国消费者自己的口味特征、居住方式、工作方式，围绕热食、现制、快速交付、都市生活及跨界合作进行突破。在日本，全家在东京推出以FIT & GO命名的24小时健身房、与Airbnb合作客人到全家取钥匙服务等，宜快宜慢推出的便利店与书吧结合等，中国便利店需要理解鲜食工业化的效率逻辑，同时跨界和延伸，这其中还有无限可能。

在内容方面，标准食品有时很难超过商超的幅度，其实更主要的是效率，而不是单纯的差异化，当然，如能形成差异化+效率，企业一定会形成自己号召力。

此外是发展逻辑。在特许经营方面，一般有自营、紧密加盟和松散加盟三种方式，日系便利店基本实施严格的加盟管控，合作条件十分苛刻，十分强调自己的品牌维护，学习日系便利店的逻辑，需要强化的是总部能力和终端适度灵便；而像美宜佳松散式加盟，每一天的二级品牌，阿里、京东希望将进行的夫妻店改造，则需要优化品牌能力，可以通过二级品牌或营运赋能进行控制，有利益，加盟商自然会投诚。

4、让行业能力变成企业自己的能力

这个行业有很多优秀者，优秀者有很多优秀能力，今天，现实的话题是怎么让行业共识能力变成企业自己的能力，便利店定位于“一人食”的鲜食类和超市生鲜一样，是拳头、是流量关键。我们将其可以分为中和外、餐和饮了两个维度：

A—中式餐类：粥、面、馒头、包子、饭、油条、饼、米粉、凉皮、快餐......

B—餐类：面包、饭团、关东煮、寿司、盒饭、沙拉、炒面、香肠......

C—饮类：豆浆、茶、果汁、花茶......

D—饮类：咖啡、类酒......

显然，便利店任何一个产品线，都有一种独特的品质生产周期逻辑，它的供应与否取决于品牌的客群定位，更加受制于企业的能力定位，在有限的面积里，还取决于客流的供养现实，有效率门店才能做长时间的坚持。要做好，始于口味，成于流程，好于物流，续于客流。

除了强大的总部力量，门店经营团队也十分重要。像全家，为了提高员工“主人翁”精神，采用了内部加盟的模式，门店的选址、设备、商品都由总部负责，而让内部员工成为加盟店店长，所以相对其他便利店，全家员工要普遍年轻一些，全家还鼓励一家人共同经营。当然，这一前提是单店盈利能力强，全家合伙人的逻辑值得所有便利店系统学习和借鉴，除了研透合伙制，我们暂时没有更好的建议。

5、新技术运用与营运质量提升

新技术的运用，在零售行业永远是持续的主题。一是工具性技术，如无人收银机、智能货架、智能温控设备、自助设备等；二是基于新技术基础上的营运技术，如O2O、移动管理、数据选址、智能数据分析等。而对于无人便利店，当下还是在技术采用生命周期的早期阶段，作为试验业态和技术储备，建议企业可以尝试，但真正可以广泛采用，还需要一个过程。技术有未来，营运靠质量。

技术很多时候会助力营运质量的提升，便利店本质上还是个供应链生意，在物流、鲜食加工等后台能力方面，企业需要实实在在的能力，不管新旧资本或新旧力量，最终都要用价值来转换，所以，关于品项配置、品质管理、商品更新、个性营销等内容，都是获客的基础价值要素，也是业态流量的底基。

最后，我们也希望总结，中国式的发展到底是什么，以2016年为限，我们可以把中国便利店的发展分为前资本时代和现资本时代，今天的营运包含大量的过去积累，但有更多的新时代特征：一是明显的快速跨阶段特征，未强先大；二充斥着浮躁和回归的结合，资本大量入场改变着行业的格局；三是多层级特征，各线级市场差异巨大；四是本地化的餐饮和生活习惯；五是技术超高速进步，这些特征决定了当下的中国便利店市场，市场总是用巨大的浪费而非工匠性的积累实现发展，浮躁的时候，大家一起狂欢，而后资本期，并购整合和价值回归会成为新主题，我们只是期待，剩者为王时代的到来。笔者也相信，中国的便利店市场，一定会有若干中国品牌实现超越，成为和日系便利店品牌一样优秀的存在。

编后语：数据显示，便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态，中国市场也成为全球企业的必争之地，潜力无限。但是，在高增长下面临着来自店效和成本的双重压力。中国便利店行业呈现出哪些新的趋势？未来如何突破？对此，《联商网》特别策划“剖析中国便利店”，通过专家分析，高管采访，解读典型企业的案例，一起来探讨便利店的那些事。

（作者系联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！摄影/联商网）