联商专栏：今天，我们最为揪心的是看见疫情的数字还在每天上升，我们告诫自己不要悲观，我们知道接下来会难，但它怎么个难法？有什么破局空间？在疫情隔离的过程中，业务延续性怎么样？远程办公、跨距离协调这些方式，我们有没有体现常态、高效？组织文化中，能不能体现关怀？体现众志成城？这些都值得我们去总结。

困难见真章，它不光是说大家能微信来回，而是工作协同、信息布达、业绩推进能效率最大化，并且对接下来的可能是要有预判和安排。我们来探讨一下相关的话题。

应对疫情，需要我们从全价值生态看问题

这次疫情爆发，让我们很明显的感觉到，整个社会互联、互通、互融的重要性，也能感觉到今天这样一个关系交融的社会，一旦停摆所带来的破坏性影响。它既是社会进步的方面，也是社会递弱代偿的表现。

显然，在这样一个阶段应对疫情，仅仅靠企业自省是远远不够的。我们需要在这个过程中，与我们交接的生态相关方：供应商、物流、服务商、消费者、内部员工、三方服务机构、外部力量（政府职能部门、社区），保持高度的沟通和高效的调度，这两个高效，它体现为信息的互通、资源的支持和困难的共渡。每个企业应该都有做一些动作，但做到了什么程度？效果怎么样？有时决定的可能是生死，这体现的是认知差异！

也许有人会说，都封闭了，没什么好沟通的、除了等，沟通也没什么鸟用，但就像朋友圈说的，疫情时还能在一起的，多数是生死之交，你说有什么用？

回到生态相关方来说：

A、零售生态第一大环供应链需要恢复效率

我们把它分为三类，自控程度从高到低来说：

一是自控的供应链。这个涉及到我们能不能快速的延续生产，输出产品并直达末端。能，说明很牛，卡了、堵了，差的是我们的动员能力。

二是合作的供应链，这个时候供应商还会不会“冒险”挺你，存货怎么解决，优先级如何？差了，可能真是我们人品不行。

三是市场性的供应链。我们的采购人员，组货能力怎么样？持续性怎么样？差了，是我们的企业向心力不行。

这次疫情让我们最大的感受是，仅在沟通端发力解决不了问题，建设不了口碑，创造不了感动，实物流更为重要！像口罩、防护物资，能搞到货都是硬实力，能不涨价是真好人。

超市因为是生活必需品，情况相对好一些，像百购，业主减租、国家减税，特殊时期的扶持，大义是一方面，从全社会的角度，它更是一种经济格局帐，因为这个生态中，有一个环节死掉了，断链了，或一个片区盲暗了，那这个生态的整体活力就会失掉，所以我们认为，敢降租的老板，是真正的高格局，高认知。

B、第二个生态大环，是我们与消费者交流、接触和配送的管道需要完备

这是对我们的全渠道能力的考验，我们的线下、线上、社群各种渠道的信息沟通效率怎么样？物流效率怎么样？临时抱佛脚是搞不来这个能力的。

到店的人数肯定会减少，腰斩甚至完全归零，那你有没有第二或第三空间？你找不找的到你的消费者？如果没有，我想这次给我们打击和认知，应该是沉重的。

在过去相当一个长的阶段，我们经历了争吵、纠结、实操到坦然，像数字化、线上、社群这些东西，今天看来还是需要我们捡起来，不纠结概念，就是实打实的当一种生意去做，像我们做实体店的感情一样，去组织团队，去花精力、花时间、花成本、投资源的认认真真的去做，可能疫情过后，它会成为企业很大的能力。

我们近期看到，很多零售企业也在这个阶段启动了外配，因为员工也就闲那里，在保障安全的情况下，让他们充当配送员、信息宣传员，不等不靠的去提高我们现有的资源效率，这点上任何加法都是值得去行动的。

至于后续这些渠道怎么打造，商业逻辑通不通，还只能是市场逻辑与企业能力结合的产物，现在，我们临时抱佛脚也好，也只能尽力去做加法，有一点是一点。

C、第三是依靠我们这个平台的众多的服务机构更需支持

比如猎头公司、广告商、保洁公司、安保公司、金融机构、垃圾纸皮回收等，这些力量，本身自有现金流储备就不丰厚，就那么些家底，没有回旋的空间，他们的难是真正的难，他们是生态服务商的同时，也是生态闭环中的消费者，比例很大，粘附着很多家庭载体。

D、第四是做好应对消费下行的准备

消费端我们最后来说，是因为影响更无形，更长久。可能接下来最大的问题，是居民收入预期下降，然后是消费意愿下降，信心的恢复需要一个推拉周期，从而造成全社会的连锁反应，消费总量萎缩，需求延迟满足表现明显。

这可能我们都能看到，重要的是我们由此预判什么？

可能：

①基本民生保障性及基本娱乐性商品会相对稳定；

②消费者会更加追求性价比；

③创造爆款，强调价值主张，能相对拉动一批不受意愿影响的年轻人；

④产品及服务再升级；

⑤选购性、炫耀性消费面临二次冲击；

⑥......

零售有整个社会的大生态，和自身产业链的小生态，它们相互影响，共生共荣。今天，大家面临这个生态共同的流通萎缩局面，因而也一定需要共同进退。

只是因为当下，每个主体的资源不同、认知不同、连锁宽度不同、损耗节点不同，说是利益共同体，但我们无法精确判断损失程度，所以还是需要博弈、谈判，我们说需要众志成城，可能愿意利益舍弃，才是真正的众志。

所以我们说，今天疫情带来的影响和困难，是全社会生态性的，我们必须从生态的视角来提升和解决。

享受苦行

你说我什么渠道都没有，也搞不定别人，或者一些中小从业者，没有力量，没有资源，没有能力去联动各种关系，那就只有苦逼自己了。
过去我们说难，多少还有些矫情，而2020年，可能是常态，疫情之后，困难还可能有个甩尾效应。

所以，第一件事可能是共性的：控制成本，活下去！裁人、一岗多能，加班，更加努力，商品更好一点，服务更热一点，方法多用一点，心多操一点。

其次，削减一切不必要开支，清苦一些，稳稳控盘，一定把现金流这个口子守好。

当然，企业内部氛围也千万不用搞的这么沉重，享受当下，苦中作乐，有所作为，如此定好。

而这个苦行，还在于竞争对手，大家都要活，要争，打仗会搞的大家都很累。在红海的市场，大家认知差不多，资源易得性差不多，我们生存的最大影响，主体其实是竞争对手。干死他，可能我们就好活一点！

也许我们所有的苦行预判都是错的，那样岂不更好！ 员工协同，内部进化

国家会减税，政府会扶持，但最根本的，还是要企业自己走好，大家都困难的时候，没有人是可以靠扶墙趟过去的。

企业毕竟是人组成的，这次疫情肯定会影响到员工收入，效益不好，内部员工首当其冲。企业和员工都面临双向选择，齐心还是离心，坚持还是舍弃，保全还是断臂，期待员工自降不现实，奖金可以降，高管可以，但员工不行。

工资是刚性的，收益少了，破坏最大的是意愿，所以最后又回到认知和格局上，激发内部活力，成了最大的挑战。

因为难，就降低员工收益，即使员工愿意，往往也是个双输的格局，还可能会加速企业的困境！改革、创新、挑战才成为更好的选择！

对所有企业来说，接下来有更多的机会可以利用：

1、组织改革的机会

困境之下进行组织改革，有理由，有时机，也更加有利于激发生存欲，企业与企业之间很大的差异，多数源于组织关系的设计，从公司到自组织，从打工到创业，从内部模糊协调到阿米巴式内部市场化，不改，你怎么知道能做的更好呢。

当然，企业的组织改革一定会配套机制调整，我们想提的是，今天零售业的改革，一定要配套技术升级，就是改革的主体工具或经营技术一定要是领先的。在今天创业门槛大幅提升到情况下，啥都没有，组织一般会死的比较快！

2、学习成长的机会

要创新，要生存，企业员工不能自困，学习成长一定是更好的选择。组织进步不是一个人的事情，不是人力资源的事情，而是带头人的事情。

零售今天要再学什么？首先是行业知识内部转化，认知不差，结果改善不了，这是当下很多企业的真实现状。其次，大部分企业内部不乏牛人，行业资讯也足够多，可能最重要的是提升内部能力均线。

3、新基础设施运用提升的机会

所有公司应该都很明白自己的弱点在哪里，最重要的是看你有没有勇气面对现实！而面对了，就必然需要用新技术新通道，这些都是老调重弹的话题，引爆了，企业可能就成了爆款。

对基础设施的运用，行业当下有一种新本质病，你跟他说什么，他都一句话：不就用微信卖东西吗，不就建个群互动一下吗，不就做个APP吗，不就......没法好好聊天了！

过去，我们走的很快，走的很急，而此次疫情，让我们有足够的时间沉思、回望和规划，不要让这段时间变成煎熬，变成负累，而要变成升级，有人说这是中国社会的急刹车，我们更想表达，这是我们集体进修。

对疫情，我们选择相信，对未来，我们还是冷静的乐观，美好，需要我们更加努力的创造。

我们致敬所有在疫情中坚守、付出大爱、大义的“逆行者”，特别是很多超市的一线员工，他们坚守岗位，忍受风险，当很多人抱怨在家闲的发霉的时候，还有大量的零售人，在人手急剧短缺的情况下，他们在辛勤劳动，保障民生，他们一样非常可敬！

所以，当我们购物的时候，请自己少一些挑剔，给他们多一些赞许！

什么是众志成城，爱是，坚守是，服从是，付出是，努力更是！2020，我们零售人定众志成城，我们中国人定众志成城！

（来源：联商高级顾问团成员 上佳，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）