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面对疫情,零售有困难更有这些机会

联商专栏:今天,我们最为揪心的是看见疫情的数字还在每天上升,我们告诫自己不要悲观,我们知道接下来会难,但它怎么个难法?有什么破局空间?在疫情隔离的过程中,业务延续性怎么样?远程办公、跨距离协调这些方式,我们有没有体现常态、高效?组织文化中,能不能体现关怀?体现众志成城?这些都值得我们去总结。

困难见真章,它不光是说大家能微信来回,而是工作协同、信息布达、业绩推进能效率最大化,并且对接下来的可能是要有预判和安排。我们来探讨一下相关的话题。

应对疫情,需要我们从全价值生态看问题

这次疫情爆发,让我们很明显的感觉到,整个社会互联、互通、互融的重要性,也能感觉到今天这样一个关系交融的社会,一旦停摆所带来的破坏性影响。它既是社会进步的方面,也是社会递弱代偿的表现。

显然,在这样一个阶段应对疫情,仅仅靠企业自省是远远不够的。我们需要在这个过程中,与我们交接的生态相关方:供应商、物流、服务商、消费者、内部员工、三方服务机构、外部力量(政府职能部门、社区),保持高度的沟通和高效的调度,这两个高效,它体现为信息的互通、资源的支持和困难的共渡。每个企业应该都有做一些动作,但做到了什么程度?效果怎么样?有时决定的可能是生死,这体现的是认知差异!

也许有人会说,都封闭了,没什么好沟通的、除了等,沟通也没什么鸟用,但就像朋友圈说的,疫情时还能在一起的,多数是生死之交,你说有什么用?

回到生态相关方来说:

A、零售生态第一大环供应链需要恢复效率

我们把它分为三类,自控程度从高到低来说:

一是自控的供应链。这个涉及到我们能不能快速的延续生产,输出产品并直达末端。能,说明很牛,卡了、堵了,差的是我们的动员能力。

二是合作的供应链,这个时候供应商还会不会“冒险”挺你,存货怎么解决,优先级如何?差了,可能真是我们人品不行。

三是市场性的供应链。我们的采购人员,组货能力怎么样?持续性怎么样?差了,是我们的企业向心力不行。

这次疫情让我们最大的感受是,仅在沟通端发力解决不了问题,建设不了口碑,创造不了感动,实物流更为重要!像口罩、防护物资,能搞到货都是硬实力,能不涨价是真好人。

超市因为是生活必需品,情况相对好一些,像百购,业主减租、国家减税,特殊时期的扶持,大义是一方面,从全社会的角度,它更是一种经济格局帐,因为这个生态中,有一个环节死掉了,断链了,或一个片区盲暗了,那这个生态的整体活力就会失掉,所以我们认为,敢降租的老板,是真正的高格局,高认知。

B、第二个生态大环,是我们与消费者交流、接触和配送的管道需要完备

这是对我们的全渠道能力的考验,我们的线下、线上、社群各种渠道的信息沟通效率怎么样?物流效率怎么样?临时抱佛脚是搞不来这个能力的。

到店的人数肯定会减少,腰斩甚至完全归零,那你有没有第二或第三空间?你找不找的到你的消费者?如果没有,我想这次给我们打击和认知,应该是沉重的。

在过去相当一个长的阶段,我们经历了争吵、纠结、实操到坦然,像数字化、线上、社群这些东西,今天看来还是需要我们捡起来,不纠结概念,就是实打实的当一种生意去做,像我们做实体店的感情一样,去组织团队,去花精力、花时间、花成本、投资源的认认真真的去做,可能疫情过后,它会成为企业很大的能力。

我们近期看到,很多零售企业也在这个阶段启动了外配,因为员工也就闲那里,在保障安全的情况下,让他们充当配送员、信息宣传员,不等不靠的去提高我们现有的资源效率,这点上任何加法都是值得去行动的。

至于后续这些渠道怎么打造,商业逻辑通不通,还只能是市场逻辑与企业能力结合的产物,现在,我们临时抱佛脚也好,也只能尽力去做加法,有一点是一点。

C、第三是依靠我们这个平台的众多的服务机构更需支持

比如猎头公司、广告商、保洁公司、安保公司、金融机构、垃圾纸皮回收等,这些力量,本身自有现金流储备就不丰厚,就那么些家底,没有回旋的空间,他们的难是真正的难,他们是生态服务商的同时,也是生态闭环中的消费者,比例很大,粘附着很多家庭载体。

D、第四是做好应对消费下行的准备

消费端我们最后来说,是因为影响更无形,更长久。可能接下来最大的问题,是居民收入预期下降,然后是消费意愿下降,信心的恢复需要一个推拉周期,从而造成全社会的连锁反应,消费总量萎缩,需求延迟满足表现明显。

这可能我们都能看到,重要的是我们由此预判什么?

可能:

①基本民生保障性及基本娱乐性商品会相对稳定;

②消费者会更加追求性价比;

③创造爆款,强调价值主张,能相对拉动一批不受意愿影响的年轻人;

④产品及服务再升级;

⑤选购性、炫耀性消费面临二次冲击;

⑥......

零售有整个社会的大生态,和自身产业链的小生态,它们相互影响,共生共荣。今天,大家面临这个生态共同的流通萎缩局面,因而也一定需要共同进退。

只是因为当下,每个主体的资源不同、认知不同、连锁宽度不同、损耗节点不同,说是利益共同体,但我们无法精确判断损失程度,所以还是需要博弈、谈判,我们说需要众志成城,可能愿意利益舍弃,才是真正的众志。

所以我们说,今天疫情带来的影响和困难,是全社会生态性的,我们必须从生态的视角来提升和解决。

享受苦行

你说我什么渠道都没有,也搞不定别人,或者一些中小从业者,没有力量,没有资源,没有能力去联动各种关系,那就只有苦逼自己了。
过去我们说难,多少还有些矫情,而2020年,可能是常态,疫情之后,困难还可能有个甩尾效应。

所以,第一件事可能是共性的:控制成本,活下去!裁人、一岗多能,加班,更加努力,商品更好一点,服务更热一点,方法多用一点,心多操一点。

其次,削减一切不必要开支,清苦一些,稳稳控盘,一定把现金流这个口子守好。

当然,企业内部氛围也千万不用搞的这么沉重,享受当下,苦中作乐,有所作为,如此定好。

而这个苦行,还在于竞争对手,大家都要活,要争,打仗会搞的大家都很累。在红海的市场,大家认知差不多,资源易得性差不多,我们生存的最大影响,主体其实是竞争对手。干死他,可能我们就好活一点!

也许我们所有的苦行预判都是错的,那样岂不更好! 员工协同,内部进化

国家会减税,政府会扶持,但最根本的,还是要企业自己走好,大家都困难的时候,没有人是可以靠扶墙趟过去的。

企业毕竟是人组成的,这次疫情肯定会影响到员工收入,效益不好,内部员工首当其冲。企业和员工都面临双向选择,齐心还是离心,坚持还是舍弃,保全还是断臂,期待员工自降不现实,奖金可以降,高管可以,但员工不行。

工资是刚性的,收益少了,破坏最大的是意愿,所以最后又回到认知和格局上,激发内部活力,成了最大的挑战。

因为难,就降低员工收益,即使员工愿意,往往也是个双输的格局,还可能会加速企业的困境!改革、创新、挑战才成为更好的选择!

对所有企业来说,接下来有更多的机会可以利用:

1、组织改革的机会

困境之下进行组织改革,有理由,有时机,也更加有利于激发生存欲,企业与企业之间很大的差异,多数源于组织关系的设计,从公司到自组织,从打工到创业,从内部模糊协调到阿米巴式内部市场化,不改,你怎么知道能做的更好呢。

当然,企业的组织改革一定会配套机制调整,我们想提的是,今天零售业的改革,一定要配套技术升级,就是改革的主体工具或经营技术一定要是领先的。在今天创业门槛大幅提升到情况下,啥都没有,组织一般会死的比较快!

2、学习成长的机会

要创新,要生存,企业员工不能自困,学习成长一定是更好的选择。组织进步不是一个人的事情,不是人力资源的事情,而是带头人的事情。

零售今天要再学什么?首先是行业知识内部转化,认知不差,结果改善不了,这是当下很多企业的真实现状。其次,大部分企业内部不乏牛人,行业资讯也足够多,可能最重要的是提升内部能力均线。

3、新基础设施运用提升的机会

所有公司应该都很明白自己的弱点在哪里,最重要的是看你有没有勇气面对现实!而面对了,就必然需要用新技术新通道,这些都是老调重弹的话题,引爆了,企业可能就成了爆款。

对基础设施的运用,行业当下有一种新本质病,你跟他说什么,他都一句话:不就用微信卖东西吗,不就建个群互动一下吗,不就做个APP吗,不就......没法好好聊天了!

过去,我们走的很快,走的很急,而此次疫情,让我们有足够的时间沉思、回望和规划,不要让这段时间变成煎熬,变成负累,而要变成升级,有人说这是中国社会的急刹车,我们更想表达,这是我们集体进修。

对疫情,我们选择相信,对未来,我们还是冷静的乐观,美好,需要我们更加努力的创造。

我们致敬所有在疫情中坚守、付出大爱、大义的“逆行者”,特别是很多超市的一线员工,他们坚守岗位,忍受风险,当很多人抱怨在家闲的发霉的时候,还有大量的零售人,在人手急剧短缺的情况下,他们在辛勤劳动,保障民生,他们一样非常可敬!

所以,当我们购物的时候,请自己少一些挑剔,给他们多一些赞许!

什么是众志成城,爱是,坚守是,服从是,付出是,努力更是!2020,我们零售人定众志成城,我们中国人定众志成城!

(来源:联商高级顾问团成员 上佳,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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