出品/联商专栏

撰文/沈追

跨年，停顿反思一下一般都是最好的时间窗口。从人分泌多巴胺的需求看，我们总是希望总结些特别的，似乎只有新，才能刺激我们的神经。商业始终是个连续性夹杂着阶梯或断点的存在，我们往下挖、再往下挖，会发现很多事本质很相似，大形势不好，新闻多，新鲜事不多。 

零售是个多业态、多市场、多手法和多段位的集合，并非所有的业态、所有的企业都一个局面，甚至单个问题的症结，也不尽相同，没有一个标准，可以定义过去全部的复杂。所以，我们很难找到“一个”总结，让阅者觉得与我有关，我们只能用观察者的角度，进行些碎片化的整理，来呈现尽可能多的特征，所以，它一定是多维的；与此对应，2024也一定是老维度延续、分化和新维度的展开。 

一、宏观面：经济动能换挡蓄力，储蓄高消费低局面短期难以变化，零售总动能仍然不足。 

2023年，宏观经济是波折中实现了增长目标，基于此，专家们对2024年的研判，总体上都是跟定中央“稳中求进，以进促稳，先立后破”的方向，罗列事实，表达希望，然后以此来预测总体积极的政策走向，但没有人敢把话说满。 

我们相信新能源、储能、氢能源、生物制药、智驾、国潮等经济动能的存在，但当前，这些还是无法弥补房地产、出口方面的减损，并支撑起经济的新增量，中国宏观经济的动能，当前在换挡蓄力的周期中。 

而消费的动力源直接来自于居民收入预期及收入水平。当前，我国消费对GDP的贡献在40%左右，总体偏低，另一方面，储蓄又很高，我们会明显地感受到GDP的增长与经营体感的脱节。按照经济学家徐高的观点，消费和储蓄的问题，这与中国再分配的经济模式有关：

A、在西方私有制经济体系中，资产增值无论流向企业还是居民，其本质都是刺穿企业帷幕，最终转化为需求侧的动力。然而，在中国，由于国有制经济占据主导地位（2022年GDP比重为51.5%），居民持有企业股权较少，导致企业利润及储蓄变化与个人财富之间的关联效应缺失。这种所有制结构及所有权关系，使居民无法直观地看到企业部门的储蓄额度，也无法充分享受这部分增值带来的财富效应。因此，基于安全需要，居民倾向于增加个人储蓄，而非将其用于消费。这导致中国的总储蓄率居高不下，消费动能明显不足。 

B、由于消费是最终需求，投资是派生需求，加上企业的投资相对缺乏消费部门的约束机制，不断地投资，供给侧进一步过剩，其边际回报率必然会相应的下降，这样投资信心又会受到影响，收入预期会进一步降低。 

总体来说，宏观上国民收入未能充分流向消费部门，居民消费因而偏低；微观层面由于居民没有企业所有权，企业财富与居民财富割裂，两者一起影响经济的动能。所以，2024乃至以后，如果调节消费与投资的机制没有大的变化，企业部门向居民部门财富转移的格局没有变化，宏观经济与零售发展的体感分裂问题就不会有大的变化。零售的动力源，就难有质的变化！ 

另一方面，中国市场会有更强的“政策市”表现。美国及西方盟友打压中国的大势不会变，中国博大的市场基础、有足够腾挪空间的优势不会变，国家治理的能力也会升级，但求诸己，这应该是宏观可以给我们最大的动力源。 

但这并不代表微观面，所有的市场，所有的企业一个表现： 

A、民营经济占比较高、投资空间大、新产业活跃的城市和市场，会因为财富转移效应效率更高，而呈现更大的活力；

B、从人口结构的角度，新世代的消费意愿会更高，圈层消费及品质消费还有巨量的空间； 

C、智驾、国潮、娱乐、体育等新供给、市场下沉和产能转移，会有一定的消费扩展效应。 

这些，体现的是一些结构性的利好。 

认知这个长期大势，掌控消费的动力因，知其所以然非常重要。 

二、零售进入存量局：低增长、竞争加剧、价值链定价权争夺是大概率事件 

用预期与增长现实来判断，零售事实进入了中年局，瓶颈期！ 

（1）宏观预期达标。2023年，中国经济总体是接近年初预定的5%的增长目标。前三季度，国内生产总值同比增长5.2%，前11个月，居民消费价格指数同比上涨0.3%，消费对经济增长的贡献率达到83.2%，宏观上是达成了目标，2024年，增幅同样也不会放得太大，经济达成预期也是大概率事件。 

（2）零售行业的微观体感是困难重重。按照国家统计局数据，2023年1-11月，商品零售增长5.9%；限额零售业单位中，便利店、专业店、品牌专卖店、百货分别增长7.4%、5.1%、4.5%、7.7%，超市下降0.5%；而到具体企业，永辉超市2023前三季度营收同比下降12.44%、高鑫零售截止2023年6月当期收入同比减少11.9%、苏宁易购前三季度营收下降12.39%..... 

现实是：宏观增长与微观体感出现分裂，行业总盘与企业个体变现出现分化。如果总量有增长，但大多数业绩下降严重，那说明总盘中有超级品类或超级板块拉动，但我们目测，当前零售鲜有这样的板块，可能线上直播、平台拉动算。那这样也就说明，存量零售在宏观结构中可能已是负量要素，或者大部分业态在宏观结构中是拐点存量。 

从人类社会历史长周期看，稳定和低迷是基本态，高速增长是少数和短期态，如同每个人的一生，疯狂成长的少青年可能只是1/3，大部分是要面对成年期。所以，存量局，这是一个非常重要的定位，它至少会体现下面几个特征： 

（1）总量有边界性：比如业态总数量、销售总规模或地域容量饱和； 

（2）结果反馈有一定的稳定态：不同于早前数倍甚至数十倍的成长，存量态下，经营上的基本表现可能是增幅小甚至是负增长，边际效益走低，经营策略经常失效； （3）结构出现挤出效应：企业间竞争加剧，在能力相似的情况下，数量与单体规模成反比；增量大部分来自于结构调整或竞争者退出后的有限份额； 

（4）中心坍塌及边缘创新加剧：存量商业的主次品牌相对稳定，市场格局缓慢变化，风险等级程度提高，一有变化就是巨变；但新小品牌一身轻，会不断进行探索创新，从而为行业整体新增量蓄力，如会员店、折扣店新势力。 

（5）价值链上下游博弈剧烈：因为横向扩张机会少，行业企业大多会考虑向上下游争夺定价权，相互抢山头，你干我的，我干你的，相互施压。如自有品牌、源头合作等。 

当然，对任何有机体来说，生存和发展都是第一法则，而希望，可能就在于打破存量局的努力中。凡事都有个量变到质变的过程，2023或者2024，可能还是会在量变积累的过程中。 

这是我们的基本判断，而这个判断，定义了预期，可能也会定义我们后续的行动标准。 

三、业态结构性换挡：平台巨头、超级个体、新零售势力壮大，存量、低效零售企业处境继续恶化。 

如果2012年是线下零售业的拐点年份，2023年可能更像整体零售业的拐点年份，疫情三年相对延缓了这一节点的到来，但疫后疤痕效应也让2023年体现了暴力换挡的态势。 

1、平台巨头演变

近十年，平台巨头是一直是立于聚光灯下，新闻多是豪强内容；但从2023年开始，巨头们也开始有了焦虑，大厂似乎都缺失了攻击性。阿里、京东先后爆出的小作文，共同体现了改变的志气。浮华过后，增量触顶，巨头们的业绩格局开始分化，拼多多市值超阿里引发的讨论，像是中国时代巨头命运演变的开始。现实似乎在证明，智慧逻辑>平台逻辑、服务逻辑>卖货逻辑、生态逻辑>控制逻辑、用户逻辑>客户逻辑，坚持平台化智慧化定位，在能力圈内做事，似乎比无所不能更能经历时间考验。年末，拼多多“仅退款”引发淘宝、京东跟进，一个小事，折射出了一年的光景；未来，天平可能还会倾斜，时代的企业，很少能逃过失速的命运，偶然中带有必然，一切都看时间的力量。 

大佬之事，零售中人不能只是从旁听戏，今天，多数零售企业与平台巨头都有关系，选择谁、用何种方式、资源如何倾斜、吸纳何种人才，需要我们对平台有认知，平台企业的思维方式，始终值得学习。 

2、超级个体及零售新势力及壮大 

这是多少年来一直存在的现象，但与一年的难相比，2023年少数派更值得提起。 

这一年，直播带货全面升级到舆情与人心交流的主旋涡中，圈层爆裂。李佳琦道歉、小杨哥切片分销、东方甄选小作文事件，直播圈从疯狂生长逐步向层级分层演化，超级头部主播、头部主播、腰部主播与小主播，终于迎来了价值观正常、专业厚度升级的方向；PGC、团队运营及专业化会实现一定的去头部化，腰部力量占比会提升，但可遇不可求的超级个体依然会是皇冠明珠，抖音，会是一个时代的王者。 

与前几年线上为主不同，2023年，实体领域，硬折扣店成长为中国零售一股硬势力，零食折扣店似乎以战略合并的方式，体现了先发品牌的终局，折扣化或低价零售大杀四方。而细究下去，除了这些品牌的价格杀手的特性，我们更相信，他们的发展壮大，除了业态红利，更是因为这些企业的组织，由于没有包袱，轻，简单，所以就容易快，我们预判，2024，他们对传统低效零售店的改造和替换，还有很大的空间，因而还一定会继续壮大，但快速扩张带来问题，同样需要预警。 

此外，外资会员店、低层级市场大卖场、切合情绪价值的场景集合店、遵循效率和价值原则的体验式零售店，像胖东来、雅斯、桂林力源、元初、德州扒鸡、奥特乐等等，能量还会壮大。 

我们不知道在哪个暗角，会有适应新需求、提供新价值的品牌，他们进行了丰富多彩的边缘创新，暗自蓄力。对我们大多数人的启发是，创新，永远可以在路上；在自己的能力圈，去寻找匹配和超越用户价值的价值，增量，一定是有的！ 

3、传统低效零售艰难 

说大卖场不行了，这样的定义多少有些偏颇。超市业态中，也有相当多改造后新生的，许多四五线的大卖场，生意火爆，以至于有人说不是大卖场不行了，而是你家的大卖场不行了；说他们传统，像家乐福、沃尔玛、永辉、大润发.....近年无论是商品力还是线上、社群、私域其实都做了很多的事情，动作上并不传统；所以，我们只能说，衰落的，是那些组织老化、商品老化、商业模式腐朽、经营存在系统问题的部分企业不行，这其实是个能力系而不是业态系的问题。 

从居民就业的角度，大店关停总是让人痛心的，那背后可有几十个家庭！他们值得给我们启发的，是对系统失速的警醒。很多品牌一旦进入下降通道，往往也就进入了系统性的失速通道，经常是救无可救。许多地方国资进场，只是从社会价值的角度起到了一定的缓冲作用，最终上岸，还需要能力系统。但这，何其艰难！所以，企业，一定要防范“市场份额下降→现金流下降→系统风险”，产生如欺诈、资金链断裂、违约等大问题，风险肯定不是一天发生的。2024，可能还有更多这样的悲情案例，只是我们期望来的少一些。 

而再向下挖，存量业态出现结构性变化，主要是企业创始人格局和组织效率的影响，线上（巨头分化）、线下（业态分化），无不是组织的力量。 

别看戏，他人，历史，永远可以是一面镜子！ 

四、行业内技术和组织创新拓宽商业内涵

商业，一直在“多、快、好、省”几个维度拓展，但这几个词，有自己的时代含义和阶段性表征。 

1、多：精准的多是一种能力

改革开放初期，短缺经济时代，你商品多、服务多，必须是战略；但在当前商品和服务极大丰富的阶段，我们又在强调少，强调减品，有“度”更有效率。2023年的会员店和折扣店，总体上都有这样的要求；但可能一条街上折扣店开多了，谁的品项多，谁可能就会有优势！2024，精准的“多”，应该是一种能力。 

2、快：依赖数实结合

次日达、半日达、小时达、30分钟达，最终到即时交付，考虑物理时空限制，即时零售更有现实性，它需要强大的“数实”结合能力，也是未来零售持续可破的方向。当前，各种智能应用、无人设备、智慧终端不断升级，“快”战略上在不断突破，但2024，“快”战略难有大作为。 

3、好：有丰富的层级和内涵

这是空间最大的、层次最丰富、时代性最强的价值点；改革开放后追求质量，追求品牌，而后讲究颜值，然后延伸为有意义、有情绪、有圈层价值.....“好”的内涵和维度一直在丰富。2024，精神世界的丰富依然是重点方向。 

（1）“新”是“好”的重要表现

A、运用新技术。如直播店播，我们看起来与电视购物相似，但从整个价值链上说，直播是商业形态的大幅跃迁。小杨哥直播间“一年狂揽150亿”、“网络主播李佳琦年净收入超过93%的上市公司”、“东方甄选2023业绩爆，营收狂飙651%”......这些火爆新闻的背后，更值得解剖的是背后的选品逻辑、传播效率、成本逻辑和数据效率，这种组织能量，不会轻易灭失，2024，一切继续。 

B、实现新组合。2023的硬折扣店，事实是在用新的组货方式跃升效率，从压缩供应链水分、向上争夺价格权、提升运营链效率，当然，业态必须优化自己的系统能力才能长久。2023年硬折扣店还像处在资本年，企业品牌在快跑的过程中生长，2024可能还是会延续这样的过程。 

C、在原来的经营维度中，增加了新的维度。直播在卖货中增加的是即时反馈价值，雅斯在购物中增加的是场景体验价值，即时零售在交付环节增加了时间效率价值。2024年，实体零售业增加店播、强化社群运营、优化服务，弄清本质点在哪里很重要。 

D、“好”还有个程度的问题。在原来的经营维度中，实现了质量和效率的十倍好。2023年联商东来商业研究院学员企业，核心是在好这一维度有了全面进步，这是值得全行业学习的价值观，2024，蒲公英的种子会更多散播，美好会继续。 

4、省：上升为时代主题

追求性价比，这是2023年的主题，也是零售行业不变的主题。2024年，这个话题会继续，但一定会叠加新的维度，比如好，比如多，比如快。 

这四个要素之间，也会有逻辑上的互冲。很多时候，“多”会影响“好”，“快”或影响“省”，“好”与“省”也会有些现实悖论。商业的进步，其实很多是在单维度或解决悖论上跃升，如拼多多，“多”“省”，不断攻克“好”；京东“好”“快”，也想“省”，但凡品牌企业，或多或少总归会有2个或3个维度，但占全的企业，2024应该不会有！ 

上面纯理论的探讨，联接人货场数，是我们判断行业的通用维度，也即行业或企业，是从哪些维度，大幅跃迁了“多快好省”的效率水平，有，则代表增长，没有，可能就代表下降。 

商业进化到当前阶段，行业已经提高了多快好省的基本门槛，再想在单点上突破，需要更大幅度的细致，这是现实的难点。所以，什么是我这个业态、我的市场、我这个店的“新”“多”“好”，决定我们看待2024年的尺度，也是丈量2024年未来的尺度。 

描述这些理论，对照实体的现实表现，有时我们多少有些羞愧。许多衰败的大卖场，我们看到更多是现场的坍塌，生鲜不鲜、经营不活、员工无力，经营躺平状态，整体陷入恶性循环；即便是有些火爆的折扣品牌，发展太快，缺货、缺价、缺品、服务不足等问题也很突出，根基仍然不牢。背后，显然是组织力问题，大势越是不好，可能越需要简单，需要少一些内耗。许多零售组织，文山会海，24小时在线，大家做得都很辛苦，员工幸福感很差，组织缺乏能动性，说再多能力、再多技术都是空谈。 

当然，每个企业有每个企业的现实，但生存进化，没有维度的升级，就不会有结果的成长。后浪推前，新人辈出，2024，技术新势力、新业态、新品牌会持续辈出，我们还会在这个熙熙攘攘的通道中。 

五、运营逻辑向简单化和效率化聚集

2023年，国际及国内政治格局影响，零售业获得的资本投资也在极剧下降，没有资本的输血，企业也就缺乏了肆意挥霍的后盾，效率成为必然选择。 

人效、坪效、费效、周转率、ROI、CVR......零售有各种具体指标，是分子分母两个要素对撞的结果，所以，零售回归效率的方式，是同向量还是负向量，必然延伸出很多维度，如人效： 

不同维度的动作，效果及后续影响是不同的，企业资源禀赋不同，价值观不同，适合的策略也不尽相同。 

2023年，多数企业选择了内部优化，裁员、并岗、关停，内部基本梳理了一轮；2024年，很大空间要在提升业绩上做文章了。 

而在现实经营的作业维度中，很多财务指标结果是有边界的，特别在实体零售业态中，比如费效，我们无法让成本归零。2023年，许多企业有矫枉过正的现象，有些卖场，员工几乎减半，留下的员工是否不抱怨、能否承接工作任务很重要；看起来是效率优化，但员工幸福感、顾客体验、终端产能下降了，长线看是进一步拉低了效率。这其中，效率有个最优拐点需要企业探寻；同时，理论模型与现实操作中还有损耗的问题需要评估，比如我们设定员工可以一身多岗、一岗多能，但要求太高，大部分员工做不到或做不好，效率就是假的。这点，不同企业因文化势能的不同而不同。 

2024，如果没有大的技术革命，效率的态势可能就是如此，掌控了效率拐点的企业，会带来真正的效率提升；而踏入恶性循环的企业，效率可能会进一步下降！我们期待企业通过新的认识、新的技术、新的组合提升效率，2023年已经铺垫的效率基础，2024年只是在相对简单的维度上，专注、极致，向深水区去。 

简单化，是要在维度上减少或摆正，要回到事情本来的样子上去，少一些噱头，多一些真诚。如营销少一些套路、低价到底、极致单品、专注服务、交流经营..... 

六、能力逻辑超越趋势逻辑主导市场地位：对企业来说，一切都到了靠真本事的时候！ 

从做事逻辑上，跨过技术早期、剃去时代的红利、失去资本的推手，企业到了真正凭本事吃饭的时候。 

回到商业的本质，真正的能力，到底是什么呢？是利他，提供价值，那么商业都在做利他的事情；是利他+效率，大家好像效率也都在边界内；是更全面更系统，好像大家都差不多；是细节更到位，是商品力...... 

这些都要，但放到2024的时局上看，在既定的困难、既定的系统、既定的资源禀赋下，可能破局能力很重要！ 

环境是外部的，但应对环境的举措，大部分是内部的。我们说大部分的难，是企业已经建立的系统出现熵增淤积，甚至是过去成功“所知障”造成的。2024要有信心，光喊口号没用，企业需要一个新的能人、一个破局点，从而拉动企业进入正向循环，这个弯要转过来，就像董宇辉之于东方甄选。 

而具体怎么转，依赖每个企业的具体行动给出答案。 

（1）有的要完善系统：这是对那些2023年前疯狂扩张企业而言的。这些企业当下的大部分难题，可能是企业基因里本就缺失的；企业在发展过程中的成长、获得过部分弥补，但因为快而沉淀不足，所以经营要素出现明显短板，需要系统能力升级。 

（2）有的要改变系统：这是对那些传统体系而言的，他们需要破局，需要继续甩掉历史包袱，核心是优化当前的效率系统。 

（3）有的是需要提升技能。特别是对商超生鲜经营、社群运营、加工技术、自有品牌品控、物流链路等。 

（4）有的要增加技术。技术已经成为行业革命的基石；无AI，不应用，营销数字化、智能化，但很多零售企业基本的数字化都还未能实现，需要补足。 

（5）有的要加强运营。这是和管理不一样的话题，相当多的企业，组织、技术和能力都没有问题，可能零售基因中管理思维过重，以至于效率出不来，这样的组织，需要用运营思维代替管理思维。 

...... 

而能力依赖组织基因，也依赖创始人的认知基因，判断2024的企业走向，一是看企业的连续性，看企业的格局基因、反思基因和行动基因；二是看创始人的改变及其团队模型，在生意逻辑已经升级的当下，创始人或企业主愿意放低身段、虚心学习、迭代进化，并在企业内转化为务实的行动效率，企业就还有希望，自闭、自负、躺平则没有希望！学习、打造学习型组织，所有人都知道概念，但并不是所有人都有这个觉悟，知道、做到、悟到，还有好多层次差异。 

对很多公司来说，如果过去已经做得比较充分但结果失效，最大的可能不是继续钻牛角尖，而是向相反的方向。这里，需要我们做出的判断是，我们的能力是否真的接近本质？纳德拉在带领微软破局期说：我们所有人注意力需要从“酷”转移到“使命”上来，新的技术不酷，新的价值创造很酷！ 

破局点，核心是新价值点。 

换到资本角度，无论是投资机构还是创业者，2024，大家等待的都是估值的变化。其根本就是大家对“价值”要求提高了，如今很多投资人所关注的不是企业的未来成长，而是目前有没有利润率，这是一个本质上的变化。 

2024，那些商品力、服务力、营销力、供应链能力强的企业将跃出，市场将进一步分化。

七、情绪化消费、结构换挡及高端化仍有独特性机会

有能力，才有机会，才有增长的空间。 

抛去所有的模式、技术和系统，零售服务最终要落实到商品和服务上，深度耕耘用户一直是主力方向。从用户的眼光看自己，应该是所有零售企业必须持续坚持的、最重要的思维方式，但却是最容易丢失的、淡化和被搁置的思维方式。 

每一年，都有流行，有人预见流行、有人追上流行、有人背弃流行，流行，很多时候代表着新增量，而流行的底层，是新生量。 

从商品力角度，数字消费、绿色消费、健康消费、智能家居、文娱旅游、体育赛事、国货潮品等新的消费增长点，80%以上来自于商业新势力；沉浸式、共享、共建、动态、可交互、体验等新需求，80%以上切中年轻人；这一切，给零供双方以启发，年轻一点！难，其实逼迫着企业勇于创新、紧跟潮流、也逼迫企业践行工匠精神。 

零售本来做的是中介的生意，选择、组合然后搬运交付，这是2022年以前的主流，而2023像是个转折点，零售方与供应商更大面积的相互渗透，开始进行价值点和价格带的争夺。零售商更大面积切入自有品牌、打造垂直供应链，杀入供应商的价值领地；而供应商自己做直播、在平台电商扩大运营、甚至开直营店，价值总链博弈泛化，大家似乎都在做难而正确的事情。 

此外，中国的数字化一定会继续向下沉，企业端的运营与整体运维都需要被数字化，我们会看到更多的投资聚焦在供应链端。数字化从C端渗透到企业端，先是软件，然后是算法进阶到人工智能，再往后人工智能将被应用在机器上，企业的作业方式、工作方式巨变，更多的软件被云化，供给侧效率更高。 

所以，着力点，零供都会向对方最大的价值点去，意义化、情绪化、平替、高端化，仍有独特的机会。这是供应链端的机会，自然也是延溢给零售商机会。但情绪、意义、高端化具体是什么，我们不得而知，我们只是判断，2024，这仍是挺猛的风力。 

八、零售企业破局点要投入、核心力还要夯实，要继续坚持现金流至上

零售经营，要素众多，是一个复杂的系统，但接近本质，往往也是一件简单的事情。而所有的趋势，都是行业内企业汇总而来的，汹涌大势，与我何干呢，我要何为呢？ 

企业最终是有自己的活法，企业必须承认自己的连续性，也必须依赖这个连续性。而应对2024，我们还是想抽离三点进行强调： 

（1）加大破局点投入

2024年，都没钱了、这么难，还要投入？一定要！像步步高这样的企业，国有资本进入是一种投入，而于东来先生的指导可能是一种更具战略意义的投入。越是困难的时候，可能越需要价值投入；越是影响长远，就越需要长期投入；对于时代性的要素，就需要跟进时代进行投入。 

是认知？是人才？是文化？是商品力？是供应链...... 

2024，什么是我们自己的破局点呢？ 

（2）坚持核心力创新，夯实动能 

能破局，但并不一定代表有长期竞争力，商超的核心，一是组织，二是商品和服务。企业，一定需要找准自己的商业基因，有所核心，夯实动能： 

A、坚持组织力自我进化：2024年，相当多的企业家都值得重新学习，过去再大的成功，都意味着阶梯，当前面临的新挑战和新问题，就需要新的进化和学习。要么让位，要么学习！ 

B、坚持在商业内容里自我升级：系统绩效如果进入失速点，进入不可逆的连续性下降通道，很可能意味着品牌企业商业内容需要升级，因为以现有的结构，如果有空间，它应该早就转化出来了。

C、坚持通过技术实现效率进阶：包括组织设计、运营技术、互联网技术、AI智能技术等等。 

商业竞争是一场牌局，特别是线下，往往对手不死，竞争就一直存在，线上赢家通吃，更是如此。竞争格局，往往是品牌的组织行为形成用户心智，企业如人，2024，我们需要改变！需要进化！需要坚持！ 

（3）坚守现金流至上

这，只能是一条原则，是企业经营的愿望，有时候，可能必须有些非常手段。年底比宜德资金链断裂，给很多企业主们警醒，而现实，只能靠老板们自己去盘。2024会难，它仍是企业生存和发展的基线。 

九、零售人坚持个人成长，拒绝内耗，拥抱松弛感

对行业中人来说，大部分零售业都是微利、层级式的管理，企业难，层层传导，个人压力往往非常大。稍有规模的零售公司，都会有自己的系统，个人只是系统的一环，不管职位高低，总有力所不能及的地方；不躺平，尽全力，但也不代表不能妥协。王硕说：生活不能改变，我就改变，谁也别想影响我的心情！这点，可以作为过活2024年的指引。干得不开心，压力过大，如果有机会就跳吧；如果没机会，就选择读书，培养积极情绪，放松自己，找寻意义。 

难的时候，对企业是修炼，对个人更是修炼，过好2024，要拒绝内耗，拥抱松弛感。 

总结来说，经济动能换挡蓄力，储蓄高消费低局面短期难以变化，零售总动能仍然不足。零售进入存量局，在这样的格局下，业态分化，边缘创新，效率要求提高，能力主导，然后才有获得增量和新生的机会。 

当然，可能我们说的一切都是错的，每个人自己脚下的，才是最对的。