出品/联商网

撰文/上佳

2024年，很多实体零售都觉得特别难，春节高峰已过，许多企业销售毛利双降，业绩数据基本为全年确定了调性。高峰期的业绩不利，大家心里是慌的，而另一面，胖东来和山姆又成了最火的IP，出路在哪里呢？

今天胖东来，山姆优秀吗，他们到底哪一点优秀？应该说，他们有很多强点，但更重要的，他们已经长成了一个“优秀”的系统，这也是我们说的“胖东来，你学不会”、“海底捞，你学不会”。

从框架上说，胖东来与山姆，和很多企业的店铺面积、组织设置和工作流程都差不多，行业似乎是没有秘密的，但大家的差异又非常大，核心是大家的运营系统出现了效率卡点，大部分企业，面临旧城改造的问题。

过去中国大卖场能很轻松的追赶外资，很大原因是那时候大家都很轻，又善于学习，在好的市场环境下，进步很快；而今天，绝大多数企业都有自己的系统，只不过是一种基础不牢，熵增过大的系统；在低迷的大形势下，现金流压力很大，但门店又占据着商业的基本盘，所以，要改变，必然需要更长的周期、更大的挑战！要不就是等着新锐力量崛起，企业慢慢老去，猝死。

我们渐渐接受了当下，但还是会怀念过去，还想在当下的竞争中，获得更大的份额，让自己和团队过的好一些，所以，一切还是要归集到信心、美好、协调这样的主题词下，用优秀这个尺度来丈量现实。

“我总是滑向冰球即将到达的下一个位置，而不是它现在的位置”，这是被誉为冰球皇帝的格雷茨基的话，他不高、不快、不壮，先天条件没那么优秀的，从小他就打冰球，他父亲就跟他讲，说你打冰球要用脑子，永远要尽量尝试走到冰球即将到达的位置，而不是追在冰球屁股后面，零售赛场，也需要位置视角！

光脚的时候，可以先开枪再瞄准，但今天，大部分企业需要对标。M会员店、永辉调优店在与山姆对标；阿里、京东和抖音，定调低价战略是在向拼多多对标……行业有观点说，零售超市只有3条路可以走，胖东来、山姆和折扣店。

我们从来不会认为世界上只有3条路，但世界上永远会有顶点和高低排序，模仿并不丢人，但逐步走向本质很重要，把商超发展方向定义成3个，我们觉得倒不如浓缩成一个，就是企业要建立自己的优秀系统。

01

首先，需要一个规划师

而规划，我们需要看得清楚，改造后的新城应该是什么样子的？

10年之后的零售，会有现在的效率影子，但一定不是现在冰球所在的位置！回溯10年之前，大卖场还挺好的，百度阿里还很强，而今天呢？我们曾经学过家乐福沃尔玛，后来学大润发、盒马、学互联网思维，今天学胖东来、山姆；可能最重要的不是某个企业强，而是具备穿越周期能力，某个主题更加合适。

今天，低价成为零售全行业主题，折扣店成商超全行业风暴，盒马转型、永辉店内开出折扣区、家家悦开出“好惠星”折扣店，商超几乎是集体向低价转型；而线上，淘宝、京东2023年双双喊出低价战略，2024年2月21日算法王者抖音也入局，大厂全部跟进。我们相信，等低价成为基本盘后，低价+品质、低价+服务、低价+效率、低价＋也会是新的主题，商业经常是一个循环，但会向价值和效率本质，越来越深、越来越细、越来越丰富。

所以，这个规划师必须本质性思考，必须有系统思维，也必须有坚强的意志，就像战国时期的商鞅变法，他最后铸造的不仅仅是军功体系，还有政治、经济、军事、甚至百姓的日常生活等多个方面。

我们都明白这种思维和它能带来的好处，也都期望有这样的系统，但其中的逻辑自恰性，不见得所有企业都很清楚。零售圈，我们经常会看企业家“自嗨”与行业“批评”的对撞，我们相信每个企业人心底都有坦诚的自知，那他是因为乐观，还是自我麻痹呢？所以，企业家们说什么不重要，做什么才关键！其最终优秀与否，企业规划师应该知道冰球所在的位置。

（1）回到初始的基因中

我们现在也能够发现，一些企业老板很自信，很有高度，喜欢听正面的东西！而往往，一个说真话有代价的地方，就会有谎言，要不就是沉默。员工表面的服从和私底下的骚动越激烈，往往意味着企业问题越大，今天这种偏移，会给企业带来很大的麻烦。企业家可以是自信的，坚毅的，行动力强的，但也必须是兼听的，柔软的，依靠系统的，尊重生态的。

关于企业运营的方向和现实，我们经常很难鉴定到底是老板对还是员工对，他们事实上就是企业在运营过程中的两个方面：理想与现实！

今天零售业其实出了大量企业战略方向正确、但是结果不好的案例，背后的原因值得思考！它涉及企业的文化动能问题，为什么有的企业总是在折腾？为什么有的企业比较容易出黑？为什么华为经常能够创造领先？这背后有很多心智，但底层是企业家的价值观，这点很重要。2024年联商东来总裁班活动一定要企业掌舵人参加，也正是因此。如果企业家没有正确的底层，再多的成功学的讨论，其结果都无关紧要！有人说，经营的最后要走向玄学，可能大致的意思就是如此吧！

到最后我们会发现，企业运营的思想外壳，往往是非常简单的，今天的破局，可能跟老板们的初心有很大关系。

我们会发现，我们刚开始干一件事情想的内容、一个陌生人进入一个陌生行业初步构想的内容，往往是一个行业最浅显、最本质和最难达成的内容，做超市，顾客就是要商品好一点、价格低一点、服务好一点，怎么做着做着，就成了今天的复杂呢？我们也有企业家聊到最开始创立企业的初心，到最后在现实中慢慢慢慢妥协。

我们不否认尊重现实，我们只是希望企业找到那个优秀的点，以此构建底座系统！学山姆也好，学胖东来也好学，学乐而乐也好，系统重要，初心起点更重要。

（2）优秀需要解题

王阳明说，既是一个贼，你说他是贼他也会发怒！致良知，做好，其实永远有定项。价格要便宜、品质要好、服务要好、对员工要好、与供应商要利益共享、要迎接变化、要不断创新......零售永远是这些柴米油盐，砍菜挑水。但又不是，因为源点不同。

经营需要科学，科学的尽头是哲学，哲学的尽头是神学！技、术、道、法，看企业到哪个层级。现在，可能我们要能跨越眼前的现实，清晰的定义优秀，问题可能就解决了一半！把企业“好”的终点与现实跑位画几条线，规划应该就是如此吧！

一切其实很简单，也其实很复杂！有企业家在鲍跃忠老师的新零售群里，讨论比价拼多多的事情，生鲜传奇的王卫总说：“我们做了一个比价系统，我们常规商品照拼多多的可比商品执行，影响8%的毛利率，但是拼的是最低价(包括他们大日期的)，我们的毛利率依然可以维持到20%以上，不是不能拼，就是没有下定决心！”决心很重要，大家心智的确定性很重要。

（3）收缩是很正常的战略

开工不久，大润发超市在四川德阳、江苏镇江以及湖南株洲的门店相继传出了闭店的消息，2023年，钱大妈、谊品生鲜、兴盛优选、朴朴、盒马等很多昔日扩张的王者，近年都选择收缩，这也是当下无法回避的方向。那些效率低、效益差的门店和区域市场，不是你想不想坚持的问题，如果过去环境好的时候店就不行，今天更不行，不如早点把它关掉，断臂求生，也是一种积极自强的表现，也值得庆幸，因为那代表企业还能撑住，大部分人的利益还能维持。而如果有企业把困难店释放出来，内部有人死地后生，那就更伟大了！

今天许多零售公司，确实把主体收缩回到了其发源的区域，如兴盛优选仅剩湖南、湖北和江西三省、钱大妈回缩到华南等核心区域、谊品生鲜重点依靠重庆、成都及合肥三个核心城市，这是一种本能，也从另一方面昭示着中国零售企业的方向：就是在密度足够的区域内，向“做强”而不一定是“做大”的方向走，那些动辄一年要开几百家上千家店的企业，最后似乎都要为虚胖增肌买单。

（4）整合成了小概率事件

过去，我们多次判断中国零售企业还有更大的整合，但现在我们收回判断。过去十多年发生的很多整合，鲜有成功的。眼前的现状是大家气息都差不多，似乎谁也没有能力整合他人，最后还是交由市场来决定。所以，从这点判断，在实体领域，国内市场太大了，大到在一个省区做强都不容易；所以，选择在一个区域里把自己做成一个优秀的、强大的系统体，往往比扩张战略更为实用。

总结近10年的市场现状，我们可以有这样的初步结论，以现在的零售经营控制水平，除去数字平台，大部分实体公司无法达到全国控制的水平，新零售也罢、智慧零售也罢，当下的现实是能力还支撑不了梦想。所以，胖东来选择坚守河南区域，应该是一种真知，那些戏说胖东来走不出河南的人，并不一定理性！也许未来随着AI、无人化等技术手段的提升，企业的控制力可以不断的扩充，结合环境支持，全国布局才会成为真正的现实。

02

从点到系统

“这个世界所有的道理可能都是错的，只不过有些道理，在某些时候比较有用而已！”，点与系统，可能更适合这个时候。

（1）用小行动创造大改变，用局部改造整体

这是最近几年一直比较流行的生活解决方案，对企业也应该如此。面对当前已有的巨大存量，行业指教再多“应该怎样怎样”都只能是控制幻觉，不管是盒马还是永辉，实际转型谁都不会轻松，都只能从小行动、局部点找切口！未来企业殊途同归的，可能不一定只是低价，肯定是2-3个强点支撑起来的系统，而这2-3个强点，就是我们小行动的支点。

今天，我们都能记得拼多多的便宜，而支撑拼多多的大数据、极致的拼团模式更加底层，今天，“低价+”or“+低价”，其实是决然不同的路。“低价+”公司少，拼多多及乐而乐这样的折扣店可能是；而“+低价”像抖音、盒马这样的更多。在已有品质心智上+低价，要靠背后一系列的动作对冲内外心智：它会在作业模式上，让内部人产生认知混乱；也会在营销输出上，让用户产生认知冲突；如何不失调性的、比较和谐的把“低价”这个要素放进去，是当前很多企业要解决的问题。就像盒马CEO侯毅说的，把好货卖便宜才是“本事”。

从这个点上来说，转型时期的很多企业，CEO们的重点可能不是低价，而是在低价战略实施过程中，还能保住过去“+低价”的灵魂。

在企业的零售价值链中，我们自己可以从哪个点击穿呢？

（2）价格这个破局点

今天价格已经成为最亮的点，价格背后支持的是供应链，供应链背后支持的是协作生态，协作生态背后支持的是企业的商业模式。

今天，商业第1个必须要去公关的事，就是链路脱水：从多层模式进入双层模式，或者最低三层模式，即工厂→消费者，或工厂→零售商→消费者；不管选品能力如何，最大程度的去中间化成为必然。

如果舍九取一，可以把现金采购作为企业变革的核心点。这代表企业要回归到商品力上，代表要跟资源建立平等、高效的更高维关系；如果企业的现金流有困难，那么也应该在战略品类上实施现采，这代表企业有能力去掌控周转；再不济，也应该有7-15天的账期约束。

过去大卖场收取通道费用的盈利模式是零售的桎梏，今天可能账期也是，许多企业的账期从现付，到7天→15天→25天→30天→45天→60天，核心不是你收不收钱的问题，而是对供应商利益的轻视会让企业失去本质能力，对很多企业来说看似有保障机制，而实际上是一副“春药”。

如果不行，就只能熬、耗，优秀很难。我们建议一些亏损的企业，干脆把亏损搞得更大一些，通过资源切口，真正升级商业模式，那样，市场最终会给回报。山姆和胖东来的案例说明，消费市场不是没有需求容量，而是顾客愿不愿意对你释放这种需求。

当然企业还有其他的破局点，比如品质：它只是需要我们回到正常的轨道上，把全链路质控做起来，经得起曝光；比如服务：把整个购物过程做扎实，把基层的能动性调动起来，把购买放心，这个心智真正建立起来。

我们也可以是一些区域、一些店、一些品类、一些单品，让点，撬动大循环！

（3）一切都该交给时间

阵痛、发烧一定会有的，行业媒体会放大当下的困难并发症，但是每个企业会有比我们认知更强的支撑系统，不管是员工、供应商还是顾客，都有一定的能动性，对企业来说都是现实的资源盘。企业如果价值观导向是对顾客好和对员工好，一切都还有调整的机会；形势是不好，但经营的基本盘还在，对比十年二十年前，我们的资源禀赋和抗风险能力，肯定是更强的。

但我们仍然要控制事态发酵的方向，要在基本盘中，植入美好，所谓长期主义，从来不是指熬的时间长，而是我们对“主义”坚持的强度和厚度，最后在时间轴上形成大势能！固守也好，转型也好，发展也好，优秀，没有一蹴而就的。

胖东来的成长也是经历了一个过程，然后再成为今天的体系！

来源/混沌学园郁金星《胖东来：幸福企业进化之路》

而山姆中国，从1996年首家店落户深圳，也将近蛰伏了20年，2003-2004年，由于没有足够多的会员支撑运营，昆明和长春的山姆会员店还曾被改为沃尔玛广场，2004到2010年扩张几乎陷入停滞，到2011年也仅开出6家店，一直到2019年才迎来了转机。

今天我们看到很多企业的难处，是过去积弊的加速释放；我们的门店也是如此，我们没办法期待一两次促销活动，一两个点的小动作就能够让顾客立即返回，从点到系统，一定要有时间的力量。

03

建立一套系统性的反馈机制

今天人工智能非常强大，从监督学习、无监督学习到强化学习，反馈是一种极其关键的技术，更是一种思维方式。所谓系统，核心建立了一套输入、输出和反馈机制，反馈越对等，效能越强大。

而当下的零售时局，对很多企业的反馈就是没反馈或弱反馈。采购用心用力的谈判、组货，员工辛辛苦苦做的陈列调整，但业绩没反应，甚至下降的，付出经常性的没有回报。

而到执行层，由于怕被骂，便陷入不停的分析、做PPT、开会和报告中，企业整体的信息流，变成了因为业绩不好而全员追责的单向反馈中；老板一通骂，中层媚上，员工不说话，最后经常变成企业掌舵的人自己不喜欢听实话，觉得下面人都是XX，只有自己最厉害。老板的心性，最后传达成了企业的文化属性。

（1）面对现实，是第一种反馈

用目标欺骗现实，用现实批驳能力成了许多企业的压力循环，特里.莱希在《赢的真相：乐购成长为世界零售巨头的10大关键》一书中，列示了他主导乐购变革的策略：第一个点就是面对真相！承认被竞争对手分流、周转偏慢、数据下降、形势不好，员工不会把企业怎么样，可能会激发有更多的责任；而“甩锅”“比对”“贬低”等暴力沟通，并不会令企业更好，越是面临形势压力，可能企业越加需要沟通友好，就像长征路上，好的信念是大支撑。

（2）建立小确定，是第二种反馈

把宏观形势不好，定义为商圈多少用户流失，客单价低了多少；全力去定义低价要低多少，供应链要积压多少空间；全力去探索什么是有意义，有效率的；顾客到店，到底哪里不爽不顺；商品，到底哪些不好......

企业家们对企业现实知道，但由于在现场沉浸的时间太少，往往缺乏对某些问题和价值感知的强度；在市场困难的阶段，感受敏捷性并无益于问题的解决，长时间的现场沉浸和1%的确定性改变才会。

亚马逊有个不成文的规定：每位新入职的管理人员都需要在半年内去客服中心(或者仓储物流中心)当一天的客服代表(或者快递员)，亲自接听电话，处理用户投诉，或帮助用户解决问题，并挑选那些与自己岗位相关的问题，带回去研究和寻找深层次的解决方案。

我们的反馈最重要的应该只有两层，一是顾客对服务，二是员工对管理，要建立对零售商品、服务和员工的基本正循环，没有这样的机制，任何企业都不会长久。

（3）激励，是第三种反馈

一到店就是骂人，一有问题就是罚款，员工给的回馈只会是管理者一不在店就偷懒，一不顺心就磨洋工。把目标、奖励、强化用起来，实体也能智能；赞赏文化，也可以是零售的资源。

从严格意义上说，2024年才刚刚开始。春节过后，销售会有阶段会更惨淡，企业也真正有时间，可以静下心来，构建和落位自己的点线面。要理想主义，也要实用主义；要点的突破，也要有系统性，零售业旧城改造，未来只有建立优秀系统这一条路，2024年继续努力生长吧！