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低效商超,关掉也好

05月29日 18:18

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出品/联商网

撰文/袁则

几年前在互联网上看到的一句话,“你老了,就该死”!这句话看上去有些扎心,但也是规律。如今的传统商超,也正面临着不断兴起的新零售业态冲击。

01

传统商超的危机

近日,华润万家在广州、佛山、上海等不同城市疑似陷入闭店潮的消息引发热议,根据联商网的统计,2024年4月,华润万家在全国至少关闭了8家门店;而2024年一季度,全国至少有31家超市歇业,涉及沃尔玛、大润发、永辉、物美、天虹超市、盒马鲜生、卜蜂莲花等知名品牌。

传统商超的危机,是个老话题,每到知名品牌关店或出现负面消息,这一命题总归会被提及,唏嘘之后,许多人已经见怪不怪了。

能够印证的,还有各超市上市公司的业绩:

5月23日,大润发母公司高鑫零售发布2024财报显示,公司实现营收725.67亿,同比下降13.3%,年内亏损16.68亿,关闭了20家大卖场,亏损的主要原因为负现金流闭店、关店及关店的资产和商誉减值。

在营收上,大润发近7年连续下滑,已从2017年的1023亿跌至725.67亿;还有永辉,2023财年营收786.42亿,同比下滑12.7%,归属母公司净利润-13.3亿,两家标杆企业的局面,正是传统大卖场境遇的体现。

据联商网统计,2023财年,14家超市上市公司,营收增长的有4家且增幅均不超过10%,占比不足三成,而净利增长的有10家,只不过8家出现亏损,占比近六成;到2024Q1,统计的9家超市上市公司中,营收增长的仅有3家,利润增长的有4家,与复苏态势相比,形势依然不乐观。

财报亮点陈述中,大多乏善可陈,即便有诸如数字化、新业态等业务,对业绩的拉动作用也非常有限,其中的利润改善迹象,多以成本费用节省为主,放到趋势里,仍缺乏长久动力。

但最让人无奈的,还是企业策略上,面对一个庞大的实体系统,许多企业陷入了几近躺平的境地。

02

电商的冲击

与之对应的,是头部电商公司,他们似乎更快的得到了复苏。

2024Q1,头部电商公司一家就可秒掉几家实体零售的业绩,相对而言,利润更是有大幅的提升。

电商公司近几年也曾遭遇过质疑,特别是阿里和京东。近两年,也成了电商们的调整和反思期,随着创始人的回归,大厂们采取了有些相似的动作:

(1)用户战

无论阿里的三大回归(回归用户、回归淘宝、回归互联网),还是京东三大必赢战(内容生态、开放生态、即时零售),电商公司最明显的都是扛起用户大旗,百亿补贴、以旧换新、送货上门、升级VIP服务等,都在死磕用户效率。

近期京东将小时达和京东到家升级为京东秒送,即时零售领域也在向极致卷。

(2)吸纳优质供应商

京东的2023年开启春晓计划,通过“0元试运营”“新店大礼包”、取消平台使用费等12项扶持举措吸引商家入驻,2024年先后与联想、3M、双汇、九牧、小米等达成战略合作,2024年618更是制定了超级增幅计划;阿里更改供应商考核方式、加强与核心商家的互动,唯品会推动与供应商的合作定制;抖音也是通过各种政策吸引商家。

核心一点,都是着力改善平台的供给侧生态,提供更多的用户价值。

(3)人工智能战

几乎所有的大平台都推出了自己的AI工具,阿里推出通义千问并强化月之暗面等AI投资,京东发力言犀大模型、京麦平台及数字人,唯品会的“朝彻”大模型注重AI生成提升运营效率,抖音推出豆包等多款AI工具,拼多多虽然没有公布大模型名字,但其一直在研发方面投入,推动产业数字化升级。

所有这些动作,形式并不重要,重要的是整个生态的利益和效率逻辑;有丰富的供应商、优质低价的商品、高效贴心的服务和高效自洽的运营体系,不管是传统零售还是电商,企业无外乎是融合了用户、供应商、员工及企业价值的生态体系。过去传统大卖场风火的时候,处理的是同样的问题。只不过时代推动了工具和方式的升级。

但比较传统零售与电商企业的作为,我们能看到明显的差距。如果这是一场战争,形式上已经不再对称,这样一比,许多传统商超必死无疑。

过去,电商对实体造成很大冲击,但比较当下企业的作为,我们判断,下一阶段,这个冲击只会更大,而不会更低。

03

胖东来能救谁?

英伟达CEO黄仁勋曾经讲了一个“未来成功早期指标”的概念,他说,“你应该寻找未来成功的早期指标,越早越好,原因是你想尽早的看到自己走在正确的方向上”。可能那是科技行业,对线下零售来说,更需要思考的是自己的“新线下”,到底要有什么支点?

2024年4月以后,胖东来帮扶步步高得显赫成绩,在行业树立了救赎的标杆,学习胖东来成为一种解决方案。

但整个行业的进步,靠胖东来一家帮不过来,也并不是所有的企业,都会学胖东来。但这并不重要,重要的是企业是否也走在通往美好的逻辑之上。

胖东来最值得珍惜的,还应该是其价值体系,但最终的价值实现,还是靠企业的现有资源。

什么是好企业,胖东来曾经给了11项标准

标准的背后,是胖东来对于员工、商品、供应商、卖场及顾客这些资源的定位思考,更是如何优化这些结构要素价值动能的规划,他应该是中国超市零售业自我参考的坐标和积极践行的阶梯。

只是我们不知道,面对如此繁重的门店存量,传统商超可以用怎样的勇气和魄力,去破去立,给市场一种彻底的改变,包括员工面貌、商品表现、供应商层级、合作政策等。

许多事情,如果当前已经失效,并且没有未来成功的早期特征,尽快修正可能是最佳选择!即便胖东来,也会有力所不能之处,就像亏损门店,于东来也说,亏损大了,做的不好,关闭了也是好事。

这样企业就有更多的资源,能把好店守住,让基本盘资源有更好的体现,也可以有更多精力,去做一些杠杆价值更大的事情。

04

实体零售的自救

但做好,还是我们的期望,对很多大店来说,毕竟在解决就业、服务辐射和连带产业方面,还是有很大的作用。

近两年传统商超也做了大量的转型动作,比如转型会员店、尝试折扣化、压缩面积、精简品项、调整卖场、做小业态,还有开展数字化等,但对于大盘,似乎总体效果不大。

实体零售也无法像线上公司一样,一夜之间让顾客界面大变样。在传统的管理体制下,不管是全国总部还是区域总部,似乎都很难在短时间,让品牌形象有大的改观,一家一家的调整,最后往往成了跷跷板游戏。

经过近十年新零售的冲击,今天我们更能够清楚地看到,实体零售业本质上是一个慢生意,所以他也需要用慢逻辑,踏踏实实的把生态圈每个环节做好,而胖东来、山姆还有开市客,都在一直这样践行。经历过浮躁、冲击,传统零售业更需要回归它的本来逻辑。

对许多门店来说,商品老化,价格虚高,员工也没有激情,卖场没有烟火气,从总部到门店缺乏活力,许多生意变得恶性循环,而组织层级、腐败问题,使整个企业组织显得非常笨重,改变的难度不是一点半点。

就像华润万家,企业还在立足转型精品超市,可能看到以下的对比,我们就很难有信心。

所以今天闭店的,更多是过去问题的积累,随着线上进一步开卷,整个市场的供给结构可能出现进一步过剩的局面。

对于那些低效的门店来说,当一切进入恶性循环,也许早些关闭,是最好的局面。

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