出品/联商网

撰文/袁则

几年前在互联网上看到的一句话，“你老了，就该死”！这句话看上去有些扎心，但也是规律。如今的传统商超，也正面临着不断兴起的新零售业态冲击。

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传统商超的危机

近日，华润万家在广州、佛山、上海等不同城市疑似陷入闭店潮的消息引发热议，根据联商网的统计，2024年4月，华润万家在全国至少关闭了8家门店；而2024年一季度，全国至少有31家超市歇业，涉及沃尔玛、大润发、永辉、物美、天虹超市、盒马鲜生、卜蜂莲花等知名品牌。

传统商超的危机，是个老话题，每到知名品牌关店或出现负面消息，这一命题总归会被提及，唏嘘之后，许多人已经见怪不怪了。

能够印证的，还有各超市上市公司的业绩：

5月23日，大润发母公司高鑫零售发布2024财报显示，公司实现营收725.67亿，同比下降13.3%，年内亏损16.68亿，关闭了20家大卖场，亏损的主要原因为负现金流闭店、关店及关店的资产和商誉减值。

在营收上，大润发近7年连续下滑，已从2017年的1023亿跌至725.67亿；还有永辉，2023财年营收786.42亿，同比下滑12.7%，归属母公司净利润-13.3亿，两家标杆企业的局面，正是传统大卖场境遇的体现。

据联商网统计，2023财年，14家超市上市公司，营收增长的有4家且增幅均不超过10%，占比不足三成，而净利增长的有10家，只不过8家出现亏损，占比近六成；到2024Q1，统计的9家超市上市公司中，营收增长的仅有3家，利润增长的有4家，与复苏态势相比，形势依然不乐观。

财报亮点陈述中，大多乏善可陈，即便有诸如数字化、新业态等业务，对业绩的拉动作用也非常有限，其中的利润改善迹象，多以成本费用节省为主，放到趋势里，仍缺乏长久动力。

但最让人无奈的，还是企业策略上，面对一个庞大的实体系统，许多企业陷入了几近躺平的境地。

02

电商的冲击

与之对应的，是头部电商公司，他们似乎更快的得到了复苏。

2024Q1，头部电商公司一家就可秒掉几家实体零售的业绩，相对而言，利润更是有大幅的提升。

电商公司近几年也曾遭遇过质疑，特别是阿里和京东。近两年，也成了电商们的调整和反思期，随着创始人的回归，大厂们采取了有些相似的动作：

（1）用户战

无论阿里的三大回归(回归用户、回归淘宝、回归互联网)，还是京东三大必赢战(内容生态、开放生态、即时零售)，电商公司最明显的都是扛起用户大旗，百亿补贴、以旧换新、送货上门、升级VIP服务等，都在死磕用户效率。

近期京东将小时达和京东到家升级为京东秒送，即时零售领域也在向极致卷。

（2）吸纳优质供应商

京东的2023年开启春晓计划，通过“0元试运营”“新店大礼包”、取消平台使用费等12项扶持举措吸引商家入驻，2024年先后与联想、3M、双汇、九牧、小米等达成战略合作，2024年618更是制定了超级增幅计划；阿里更改供应商考核方式、加强与核心商家的互动，唯品会推动与供应商的合作定制；抖音也是通过各种政策吸引商家。

核心一点，都是着力改善平台的供给侧生态，提供更多的用户价值。

（3）人工智能战

几乎所有的大平台都推出了自己的AI工具，阿里推出通义千问并强化月之暗面等AI投资，京东发力言犀大模型、京麦平台及数字人，唯品会的“朝彻”大模型注重AI生成提升运营效率，抖音推出豆包等多款AI工具，拼多多虽然没有公布大模型名字，但其一直在研发方面投入，推动产业数字化升级。

所有这些动作，形式并不重要，重要的是整个生态的利益和效率逻辑；有丰富的供应商、优质低价的商品、高效贴心的服务和高效自洽的运营体系，不管是传统零售还是电商，企业无外乎是融合了用户、供应商、员工及企业价值的生态体系。过去传统大卖场风火的时候，处理的是同样的问题。只不过时代推动了工具和方式的升级。

但比较传统零售与电商企业的作为，我们能看到明显的差距。如果这是一场战争，形式上已经不再对称，这样一比，许多传统商超必死无疑。

过去，电商对实体造成很大冲击，但比较当下企业的作为，我们判断，下一阶段，这个冲击只会更大，而不会更低。

03

胖东来能救谁？

英伟达CEO黄仁勋曾经讲了一个“未来成功早期指标”的概念，他说，“你应该寻找未来成功的早期指标，越早越好，原因是你想尽早的看到自己走在正确的方向上”。可能那是科技行业，对线下零售来说，更需要思考的是自己的“新线下”，到底要有什么支点？

2024年4月以后，胖东来帮扶步步高得显赫成绩，在行业树立了救赎的标杆，学习胖东来成为一种解决方案。

但整个行业的进步，靠胖东来一家帮不过来，也并不是所有的企业，都会学胖东来。但这并不重要，重要的是企业是否也走在通往美好的逻辑之上。

胖东来最值得珍惜的，还应该是其价值体系，但最终的价值实现，还是靠企业的现有资源。

什么是好企业，胖东来曾经给了11项标准：

标准的背后，是胖东来对于员工、商品、供应商、卖场及顾客这些资源的定位思考，更是如何优化这些结构要素价值动能的规划，他应该是中国超市零售业自我参考的坐标和积极践行的阶梯。

只是我们不知道，面对如此繁重的门店存量，传统商超可以用怎样的勇气和魄力，去破去立，给市场一种彻底的改变，包括员工面貌、商品表现、供应商层级、合作政策等。

许多事情，如果当前已经失效，并且没有未来成功的早期特征，尽快修正可能是最佳选择！即便胖东来，也会有力所不能之处，就像亏损门店，于东来也说，亏损大了，做的不好，关闭了也是好事。

这样企业就有更多的资源，能把好店守住，让基本盘资源有更好的体现，也可以有更多精力，去做一些杠杆价值更大的事情。

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实体零售的自救

但做好，还是我们的期望，对很多大店来说，毕竟在解决就业、服务辐射和连带产业方面，还是有很大的作用。

近两年传统商超也做了大量的转型动作，比如转型会员店、尝试折扣化、压缩面积、精简品项、调整卖场、做小业态，还有开展数字化等，但对于大盘，似乎总体效果不大。

实体零售也无法像线上公司一样，一夜之间让顾客界面大变样。在传统的管理体制下，不管是全国总部还是区域总部，似乎都很难在短时间，让品牌形象有大的改观，一家一家的调整，最后往往成了跷跷板游戏。

经过近十年新零售的冲击，今天我们更能够清楚地看到，实体零售业本质上是一个慢生意，所以他也需要用慢逻辑，踏踏实实的把生态圈每个环节做好，而胖东来、山姆还有开市客，都在一直这样践行。经历过浮躁、冲击，传统零售业更需要回归它的本来逻辑。

对许多门店来说，商品老化，价格虚高，员工也没有激情，卖场没有烟火气，从总部到门店缺乏活力，许多生意变得恶性循环，而组织层级、腐败问题，使整个企业组织显得非常笨重，改变的难度不是一点半点。

就像华润万家，企业还在立足转型精品超市，可能看到以下的对比，我们就很难有信心。

所以今天闭店的，更多是过去问题的积累，随着线上进一步开卷，整个市场的供给结构可能出现进一步过剩的局面。

对于那些低效的门店来说，当一切进入恶性循环，也许早些关闭，是最好的局面。