出品/联商网

撰文/上佳

胖东来董事长于东来说：好商品才能使顾客满意，顾客满意度里，商品占80%，其他占20%。

不管是步步高还是永辉，胖东来在帮扶时都有一个关键的信息，商品调整在70%～80%以上，业绩的提升，顾客很多冲着胖东来商品而去的，以致于行业中有种认知，说胖东来帮扶是为了对外输出自有品牌，实现另类扩张。

而6月下旬，联商东来总裁班发出了一则通知，彻底打脸了那种看法：要让企业重视研究商品、练就优化商品的能力，不能有“依靠胖东来自有品牌商品引流”的思维，接下来会陆续停掉对种子班、步步高、永辉以及其他企业输出胖东来自有品牌商品，各自企业学会优化自身产品，让自己真正拥有核心商品力。

授人以鱼不如授人以渔，商品力，成了企业需要自己解决的问题。

胖东来帮扶永辉，郑州信万广场店新的商品结构达到了胖东来商品的90%以上。对此，知名零售专家、上海连锁经营研究所所长顾国建认为，依赖于KA制度的大卖场商品结构脱离了市场需求，是扭曲了零供博弈关系的结果；KA制度下的超市商品虚高，进价一般超过市场价格的20～30％，何来竞争力？中国零售业几乎所有的企业(主要以大卖场业态、大公司、国有企业、上市公司为主)没有一家依靠自身的改变成功，打倒KA制度，彻底决裂通道费用依赖的盈利模式必须依靠外力强制性推动。

所有的一切都指向，企业的升级，最难的不是薪酬调整、不是对员工有爱心，而是最后依靠商品实现良性循环。

2024年联商网大会期间举行的联商精选商品零供对接会上，不同企业的发言，让我们能进一步发现商品力的空间。在有些企业的日常语境中，泛行业、大环境和管理事务谈的多，而对消费者、对具体的单品，普遍讲的少。

2024联商精选商品零供对接会现场

今天，商业进入缩量时代，产品升级成为核心。对比山姆、Costco及奥乐齐，一些内资零售企业的商品力，可能还在入门级。

抖音上现在有一些所谓的“模式导师”，说今天商业根本不靠卖商品赚钱。而优秀的零售企业，没有是不靠商品赚钱的，即使以会员费立业的Costco开市客，2023年也有42.42%的营业利润来自商品。

没有商品这个最大本源，其他的不可能存在，商业，越本质，越商品，越专深，越商品。

01

首先是消费洞察

企业，最重要的是要遵循正确的价值观！

商品力到底是什么？

是企业的价值载体，是认知力，是良知力，也是体系能力，源点都应该来自用户，企业间能力的差异，可以说根本上是对用户理解的差异。

就像胖东来说的，在我们眼里，没有对手，只有顾客！

尤其是在今天强调自有品牌的当下。企业要不断发问，我们的产品，到底能为顾客带来什么价值？品牌、功能、价格、性能、品质、美感....

每一个商品都值得经历这样的拷问：我到底是服务谁的？在什么场景下使用？顾客在意的是什么？我们提供的价值匹不匹配？顾客会因为什么不买？我们选择坚守什么价值？用户会不会推荐？会是因为什么？不会是因为什么？

许多企业当下的运营模式和财务考核结构，已经决定了商品力的效率问题，特别是考核采购后台费用、综合毛利率等指标的企业。

外企对消费洞察，在理念认定上会很清晰，也很笃定，如自有品牌占比超90%的奥乐齐，在开发“超值”系列鲜牛奶时，采购团队从第七次全国人口普查“上海平均每个家庭人数2.3人”的数据中得到启发，于是将鲜牛奶的产品规格从原来的1.5升调整为950毫升，从而更加符合小型家庭每日鲜奶消耗量，避免了大包装浪费和鲜度牺牲。

而作为会员制零售的山姆，更深知会员声音的重要性，一直投入大量资源去了解会员，然后转化为商品开发的底层逻辑。以Member’s Mark铂金咖啡豆为例，山姆在前期开展了大量会员喜好调研，从酸度、醇度、果香风格等维度将咖啡豆风格明确化，再与国际咖啡行业认证的烘焙专业人员、咖啡品鉴师等专家团合作，研发出了获得了2023年国际咖啡品鉴大赛铂金奖的咖啡豆。

像山姆抽绳垃圾袋，设计上采用了欧美标准，且在容量上更符合中国家庭的垃圾袋尺寸，厚度上提升了袋子的承重能力，增加表面印花工艺，增强袋子抗撕裂能力，抽绳设计，一拉一提自动收口不脏手。

此外，各种商品包装规格，也是重点，基础产品使用场景洞察，旅行装、家庭装、个人装等，便携、便用、便存等设计。

Costco同样有这种逻辑。

而如何做到这一点呢？Costco的答案是立场切换，彻底站在顾客这一边。Costco追求成为会员的代理人，帮助用户精选货品，向供应商争取最优惠的价格，并谋求各种专属的福利。

2001年春天，亚马逊的创始人贝佐斯曾经与Costco的CEO西格尔做过交流，西格尔向贝佐斯透露了Costco关于顾客忠诚度的秘密，他说，“我的策略经常体现在：每做一件事情都应该传递公司的核心价值——人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观，我们公司不养闲人。”

所以，亚马逊后来学习了低价策略，在其会议室里，一直摆张椅子，是给顾客的。

贝佐斯说，零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱；一种是想方设法让顾客怎么省钱。山姆、Costco和奥乐齐这样商品力优秀的企业，都在做后者。

但最大的挑战就在于发掘目标客群的核心需求，并以最经济的方式满足这个需求。

今天，营销书里面有很多消费洞察的方法，行业也有很多正确的废话，差别在于，有些企业笃定地在做，做深、做细、做厚、做专，一年，两年，三年，五年、十年，消费洞察就会成为企业特质；而平庸的企业，可能只是在每年315的时候，想起做一个问卷调查，亦或是新品引进的时候问一下，用户需求和场景是什么，然后就过了。

所以，对许多零售来说，我们的建议是，要树立用户洞察的认知高度，照抄一下优秀企业品项引进的流程，做细单品管理的每一个动作，每一个新品都应该有一份价值档案，能说清这个单品的价值系：场景满足、话题性、功能、差异化还是什么，重复坚持，一年，两年，三年，五年、十年……

对于用户需求，不管是适应还是引领，用户理解是基础，否则谈商品力都是扯淡。

02

商品决策：是要减，更要精

在品类和单品上，“宽SPU、窄SKU，帮用户做选择”渐成共识，更考验企业的洞察能力及运营深度。对于品类与单品的决策，今天的行业不缺方法论，问题是，我们做的怎么样？

胖东来调改企业时，遵循的是下列原则：

从调改步步高、永辉的现场看，结构优化和品质升级是关键，而并没有特别强调低价，也没有特别强调自有品牌。

而外资零售却比较鲜明的喊出了低价、精选、性价比，主力就是自有品牌。

如山姆自有品牌Member’s Mark系列，从会员所熟知的鲜食、干货延伸至家清、宠物、个护、膳食补充等品类，从瑞士卷到小青柠汁，从衣物留香珠到苏格兰威士忌，以高品质、高价值感，让会员在更广泛的生活场景中，享受山姆带来的生活方式和解决方案。山姆选中的是增量市场、中档定价。

具体品种上，山姆开发自有品牌，一是根据山姆会员店商品标准体系，从市场上无法找到成熟供应商的品种，会自己做；二是市面上有品质达标的品项，但价格虚高、毛利空间较大的品类，山姆会开放自有品牌。

而行业里，自有品牌的开发有三个趋势，一是市场稀缺的差异化方向；二是趋势性增长的，特别是健康、情绪性商品；三是企业有了独特的资源及地域需求单品，比如湖南、贵州吃辣椒吃腊肉，总体来说是追求热销和寻找空白市场两个方向。

具体的品项，“减”和“简”是大方向。

如山姆，相似经营面积，但SKU数量仅有约4000个，相当于每一种品类优选一到两个单品，并且每年进行淘换，比例大约30%~40%。首先是经过海量调研后确定要研发的商品品类，哪些品类受欢迎或可生产都是经过细心研究的；而且山姆在调研后发现，自有品牌适量减少SKU(货存单品管理)有利于顾客快速选择，加速货品周转。

奥乐齐则是精简品项的典范，在中国，ALDI奥乐齐始终遵循着精简SKU的策略，将数量控制在2000个以内。其中大约1500个是日常必需品，例如生鲜食品、家清用品等，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化主题，为消费者带来更多的选择和享受。

商品精简有很多好处，品少，整个链路就更好管，单品量大、效率高，也更容易形成单品议价优势，供应链端也更容易进行生产安排；零售企业也更容易进行单品的不断改进和升级。

但突出的，还是品类品项的具体决策，比如夏季水饮，陈列规模肯定要扩大，而品牌、价格带、口味、包装等怎么选就体现功力，越具体，越生动，差异也就越大。这也是一个长期存在的营运能力问题。

而“精”，是比“简”更加重要的问题。

一是要精确、精准。

这对每一个单品的要求，是能精确的反映用户的需求，这背后代表我们如前所述的，要大量的用户洞察。

比如奥乐齐，在做肉品推广时，各种分割斩件既有针对上海市场消费者饮食和料理习惯的考量，包装份量上又能恰如其分；如白切鸡，主推更嫩、更符合上海市场消费者喜爱的、日龄85天的品种，而非广东市场更带嚼劲的180日龄的鸡种。

熬汤原料，奥乐齐提供两种半鸡斩件，一种是能长时间炖煮出浓郁鲜香鸡汤的黄油母鸡；另外一种是能快速8分钟成汤的冷鲜草鸡，兼顾了爱喝汤但对口味和便捷度有不同想法的人群与家庭。

奥乐齐还把禽肉分割成了不同斩件，从而能够适应红烧、白切、爆炒等不同烹饪方式，部分食材免清洗，产品包装加图文烹饪Tips，满足了年轻人快捷烹饪的需求。

当前，商超都认同，商品的核心是价值而不是价格，但观念只有落到具体的、每个单品的采购行为上，才有真正的价值。

像商品的口感问题，奥乐齐有专业的试吃团队，团队成员都是经过专业培训上岗，对口感的评价，也需要各种理化指标来评估；在品控方面，以悠白5.0蛋白牛奶为例，鲜奶产品需要进行200+项检测，满足GB2763、GB2762、GB31650等食品安全国家标准，保障产品中农药、污染物、兽药等成分残留均符合标准。

精准，结构一定是能数据化、指标化、体系化，特别是把定性信息，变成定量信息。

二是精进。

核心是升级。对商超来说，优化商品，比开发商品更重要，包括品项数、商品系列、单品的品质指标、单品价格等进行全项升级。

在奥乐齐，每个单品都有自己的效率要求，口感、品质及工艺，只要有空间，都会做持续的升级。如奥乐齐“悠白娟姗4.0牛奶”，产品从3.8至4.0，完成优质蛋白升级，但依旧保持极具竞争力的低价优势。

同品质更低价，同价格更高品质，同样的价格更大份量，质、价、量三个维度精进升级。

企业产品开发，也会有失败，奥乐齐对此有比较包容的态度，但更核心的，是以过去基础，不是推倒重来，也不是另辟蹊径，而是持续打磨。

较真，似乎是外企的基本表现。

讲到与山姆的合作，有品牌供应商表示，在山姆，每一个单品决策，山姆都会与供应商经历数十次甚至近百次的交流沟通，供应商经常被“虐”到怀疑人生，供应商必须回答，你的商品的提案、产品和设计，到底能给山姆会员带来什么样的会员价值？！

奥乐奇的德式严谨更是极致，奥乐齐有一款明星产品——悠白340g裸酸奶，产品最初开发有两个想法，一个是加白砂糖，另一个是用不加糖的99%的纯生牛乳配方。奥乐齐让供应商提供了数十种不同的生牛乳含量比例的配方，经过至少有4~5轮的内部盲测，最终决定从消费者的角度，选择了99%含量的生牛乳的配方；同时，通过不同的工艺，最后把这个酸奶做成绵密、又不觉得酸的口感，而数据也证明，这个产品非常成功。

通过一体化的认知调动高品质资源，不断升级产品价值，这就叫专业，严格、慢，严密、严谨、较真、耐磨。

这是企业文化、企业要求或企业行事风格赋予企业人的特质，可能也是企业与企业间最大的差别。

当前，我们要学习优秀企业，追求商品力，首先要从认知力，打下精益求精的底座，并在专业性上，不断精进！不打破那些蜻蜓点水、得过且过、简单机械的采购范式，提升商品力只能是空话。

03

全链路链接力、控制力和设计力

商品力，还是一个从原料到终端，全链路输出的结果。

首先，零售商怎么看待供应商很重要。

你把他看做货源，就是采购，就是买手；看成伙伴，看成价值起点，就是产品经理，供应商与零售商一定是价值一体的力量。

是一体的要素，就要讲链接力、控制力和设计力。

山姆会挑选的A类品牌同一生产工厂，也会通过工厂测评促进供应链升级。如山姆开发Member’s Mark百合干，首先挑选兰州百合，它是食用百合中唯一的甜百合，被批准为国家地理保护产品，山姆与当地拥有多年经验和先进生产技术的供应商合作，并于2021年完成种植基地的有机转换。山姆同事帮助供应商建设了全流程自动化生产线，共同开发了无硫磺熏蒸、6年以上的兰州百合干产品。随着业务发展，使该供应商从一个加工厂，成长为甘肃省农业龙头企业，同时也带动了超过2000户种植农户致富，而山姆也从中受益。

同样的案例还有很多，山姆会帮助供应商企业建立品质及管理标准体系，使之成为具有全链路经营能力的企业，甚至拓展海外市场。

奥乐齐对供应商选择也非常严。特别在品质品控方面，一直坚持德系自虐式品控，如6月推动的悠白奶系列，其要求乳品的原料供应商须有GFSI证书认证，并通过初筛、审核、整改、抽查、年审等严格的供应商考察制度，保障品控源头。

而Costco并没有从零开始研发Kirkland Signature产品，而是与实力雄厚的公司建立了合作伙伴关系，这些公司以Kirkland Signature的名义为Costco供应商品，这种OEM合作模式使Costco能够以更优惠的价格提供自有品牌产品，还为合作企业带来了可观的销售利润，实现了真正的双赢。

其次是物流效率。

商超的采购，不应该只是在卖场看着自己开发的品种沾沾自喜，而是要保障从原料、成品、运输到陈列，整个实物流没有不必要的成本环节。

如Costco，物流配送方面，一直自建物流、门店围绕中心仓加密，降低分销成本。Costco采取与供应商源头直采的采购模式，并约定将采购商品直接配送至仓储门店(占30%左右)或者Costco的物流配送中心(70%左右)，缩减层层分拣流程，通过深入实施“零接触”政策，确保了产品始终保持在托盘上，减少了不必要的搬运环节，从而大幅提升效率。Costco会与供应商协作，共同优化托盘的堆叠和包装方式。

与许多零售商不同，Costco并不长期保持季节性库存。相反，它选择在季节性产品售罄后不进行补充，从而降低了库存管理的复杂性。

此外，Costco一直强调数据分析在供应链战略中核心效用，通过汇集了销售、客户行为以及供应链等源数据，优化需求预测、趋势识别以及库存优化等，还帮助Costco识别出流程中的改进点，优化运输路径，进而提升整体供应链绩效。

Costco还不断加强自动化和机器人技术在的供应链创新中的运用，依此简化了流程，提升效率，并降低了对人工的依赖。

而如奥乐齐悠白乳品，会选择大牌同源供应商，其多数牧场及工厂位于华东地区，以尽可能实现缩短供应链路途距离，全程冷链运输，做到当天生产当天到，保障鲜奶品质和风味的稳定性。

第三是营销品牌。

品牌，需要运营和宣传，否则只是个有牌子的单品，而不是一个“品牌”。

品牌，需要用户的认知和信任积累，有用户的NPS，也能享受信任带来的销售红利。

今天，酒香也怕巷子深，在全球从来不做广告的奥乐齐，入华之后，也开始在品牌运营上进行大手笔操作。从2017年入华，2019年首家线下店到现在，奥乐齐每一次营销都很出圈，其操作要求与极致的营运效率如出一辙。

上海地铁站的白菜造型“白菜价”、碰瓷苹果发布会、聘请雪姨为「懂经课代表」为超值系列代言、与网红鲜花王尔德做联合营销、“买肉还需会员价”揶揄会员店、悠白奶巴士巡游“不输大牌·试试悠白”等，无不体现了守正出奇的效果。

其超值家族系列一路杀疯，12.9元的爽肤水、9.9元100g的洁面乳、9.9元的洗发水和护发素、5.9元的老黄酒、4.9元的两块香皂以及3.9元的卫生巾等不断扩充，近期的9.9元白酒，更被评价撕开了白酒行业的底裤。

我们看到这一切现象的背后，是奥乐齐对品牌运作的深度认知，奥乐齐营运总监曾表示，自牌天生就比别人要缺乏品牌力，尽管你的产品力很强，但是仅仅放在货架上面，不去做推广是没有出路的。相比于其他品牌或零售商花很多笔钱去构建消费者对于多个品牌的信任，奥乐齐只花一笔钱做更高效的营销，即营销大家对奥乐齐的信任。

而Costco相对保守又独具特点——少有广告，主要集中在以会员制为基础的会员推荐和品牌形象建设上。Costco认为，与其让顾客在数百个不同品牌中挑选，不如打造一个统一、易于识别的品牌，以优惠价格提供高品质产品，所以专注Kirkland Signature打造这个品牌。

山姆则一直在扩充其自有品牌Member’s Mark家族，近两年，山姆还上新并升级了近600款Member’s Mark单品。

而自有品牌最大的杠杆，是企业的品牌商誉。就像当下，胖东来帮扶步步高、永辉成为行业热点，跨越城市，用户因为相信“胖东来”这一品牌，所以相信胖东来的大月饼、自牌啤酒、白酒、洗衣液和毛巾等；用户也因为相信山姆、Costco和奥乐齐，所以会比较自然的实现信任转移到这些品牌提供的商品；当前内资绝大多数企业自有品牌操作失败，核心是顾客对企业商誉不信任，所以更倾向选择媒体或渠道的知名品牌。

所以，对零售商来说，自身商誉与企业经营的商品品牌互为熔炉，在商品力这个问题上，即需要在单品上用尽真诚和专业，也需要在整体商誉上，真正以客为尊，传达充分的信任价值。

04

背后是与商品打交道的人的耐造性

所有业务的背后是人，企业间采购专业能力的差距，基础知识差不多，但专业能力和边缘知识差别很大，背后，也是企业文化和要求释放的结果。

在奥乐齐，商品一直是核心支点，从供应商选择、到品质打磨、到品控、到门店营运效率，无不围绕“好品质、够低价”这一主题，每个环节，都传达着德系的严谨精神。

在山姆也一样。拿酒类来说，每一位酒类采购员都有WSET资格认证(全称“Wine and Spirit Education Trust”，译为“葡萄酒与烈酒教育基金会”)，这是目前全球流行的葡萄酒及烈酒课程提供者，也是当今中国大陆地区葡萄酒行业广泛认可的资质认证。

从我们接触的一些超市采购来看，相比商品力卓著的企业，也很努力，也很认真，但专业厚度差距很大，从理念上，采购、买手、产品经理、生活方案专家，认知定位上有差异。

在山姆，商品的组织内部定义是货找人，而不是人找货。多数零售企业的选品是人找货，大逻辑是采购在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、汰换等动作；而“货找人”，则是说山姆根据行业趋势、自主判断、数据辅助等方式精准选择商品，由商品力去吸引消费者。

二者的最大区别是，消费者只能在前者提供的范围内由大到小筛选自己想要的商品，可替代性较强；而后者是精准对标会员客群，相对高效的适配挑剔的用户，做到“人无我有”，使得商品都具有引流能力，大量的做功要在商品销售之前。

据媒体报道，在确定商品大原则后，山姆会有内部称为大考、中考、小考的考核机制，用来评估具体的商品选择、新品上市以及汰换。大考一年一次，指山姆内部的年度品类回顾机制。山姆会回顾前一年得失，研究整个消费市场发展趋势、中国消费者消费偏好及消费水平、国际市场消费变化以及会员需求变化等不同维度，从而进行策略性分析，并确定新年计划。中考则是指山姆月度性商品组合方案，山姆会给会员提供当地最合适的商品，会在一些如父亲节、儿童节等节令提供最佳生活提案。小考会在每周推出周考，用来决定每一个单品的进出场。

商品进入山姆后，山姆会评估毛利率、销售额、复购率等经营指标，但最核心的关注点还在于复购率，高复购率有利于会员增加一个到店及续卡理由，其代表了会员的认同程度，此外，也会关注这一单品是否成为大通货，能否成为为会员提供独特的差异化价值。

举例来说，山姆会员无限回购单品之一的法国牛角面包，研发时，采购花了3年时间在全球范围寻找合适的黄油和冷冻面团，最后找到法国波尔多AOP产区的黄油，并获得米其林菜谱制作雏形，再通过极速冷冻技术第一时间运送回中国。此后，他们又根据全国29家门店所在区域的温度、湿度制定相应的发酵等标准，再细化出不同天气、时间、地点的烤箱调炉标准，最终研发出该商品，这一开发流程，严谨性和专业化堪比任何一家专业烘焙品牌。

我们知道这些故事，知道这些理念，但不同企业执行上差距很大。

写在最后

对山姆、Costco和奥乐齐来说，他们有相对长的全球发展经验、多次穿越周期的抗压经历、相对长期性的全球供应链沉淀和物流链基础，在商品力方面有了厚实的积累和方法论，全球化的经营条件下，消费趋势的洞察力可能也相对更好。

所以，我们必须得承认，商品力背后的思想认知、开发精神、专业深度及严谨态度，我们需要向山姆、Costco和奥乐齐学习，并且需要敏捷的行动起来。

是人的问题？机制的问题？要求的问题？专业度的问题？还是企业自身品牌的问题……每个企业有自己的现实，也应该有自己的紧迫性。

拣金时代，商业是先做出来，然后才有模式的沉淀，而存量时代，商品力却是一个需要设计并且明晰的问题。我们也没有见过哪个零售企业，其他东西不行，就商品特别牛的！

今天，社会产能过剩，商品力就有了更加精准、精选、精确的内涵，传统买手式采购正在失效，新质生产和质价升级是现实方向。

当前的，大部分企业还没有真正认识到这是个代级问题，并没有见真正配套的精简精选能力，商品更多还是在玩比价游戏；已经展开的减品动作，更多是因为面积压缩的被动反应，而不是基于时代效率做出的主动决定。

这是一个变革时代，需要一个反思进步的过程，企业要真正识别两个时代的不同。很多企业来说，是要在新的零售形势下，给顾客一种全新的商品提案，并由此建立一套能力体系和盈利模型的问题。

我们赞同一些企业拿一些门店进行试点，或者进行全新的业态尝试，更重要的，应该是要像胖东来帮扶步步高及永辉们一样，进行商业内容的升级。

认知是更高效的方法论，所以，中国零售除了学习胖东来的思想理念，也需要在商品力这一问题上，全力精进！