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撰文/袁则

持续承压的永辉，终于在一季度的利润方面，迎来了向好的态势。

4月16日晚间，永辉超市（601933.SH）发布了2025年年度报告及2026年一季度业绩报告。

报告显示，2025财年，公司实现营收535.08亿元，同比下降20.82%；归属上市公司的净利润-25.52亿元，同期-14.65亿。

而2026年Q1，公司实现营收133.67亿元，同比下降23.53%；归属上市公司的净利润2.87亿元，同比增长94.4%。

报告显示，营收下降的主要原因是公司2025年全年及2026年一季度累计关闭了394家门店，门店数量从2025年初的775家减少至392家（包括新开门店11家）。因此，尽管调改门店同比营业收入增长16.57%，但公司整体营业收入仍有所下降。

截至2024年12月31日，永辉超市在全国29个省市门店为775家，截至2025年12月31日，门店则为403家。

而利润上涨，主要原因有两方面：一是截止2026年3月，永辉完成了327家门店的调改优化，淘汰关闭了626家尾部店，完善了门店布局；另一方面，永辉供应链改革初见成效，随着商品力的提升以及自有品牌销售占比逐步增加，毛利率较上年同期增长1.27%，以上两个方面综合影响使得公司盈利水平有所提升。

2026年1月21日，当永辉发布2025年预亏21.4亿元的公告时，舆论一片哗然；而今一季度利润实现增长，对于颇受关注的永辉来说，无疑具有十分积极的意义。

表面上看，这是一家企业的财报势能的抬头，而其背后，则深刻映照出中国传统商超在新形势冲击下的转型之困与破局之道，在“拐点”和“可持续”之间，蕴含着中国零售行业一场深刻的认知迭代与价值重塑。

01

永辉阵痛与激进自救

此次盈利增长的背后，是永辉长达五年的亏损困境与挣扎。

自2021年首次出现年度亏损以来，永辉陷入持续亏损泥潭，2025年更是以归母净利润亏损25.5亿元的成绩，创下阶段性亏损新高。

2024年底，公司资产负债率为89.9%，截至2025年，公司综合资产负债率则为94.6%，资金链紧绷，转型已无退路。

内有业绩巨亏、资金承压的困境，外有盒马、山姆、京东七鲜等品牌的强势挤压，永辉站在了生死存亡的十字路口。2024年5月，永辉正式启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，一场以“瘦身提质、供应链革命、商品升级”为核心的激进转型，就此拉开序幕。

2024年，永辉完成了31家门店调改，同时关闭232家门店；年度归母净利润-14.65亿元；2025年，永辉深度调改315家门店，同时关停381家与战略定位不符的门店，相关资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修产生的毛利损失预估约3亿元。

“关店不是放弃，而是集中资源聚焦优质门店。”永辉超市CEO王守诚曾在过往的演讲中表示，永辉就是坚定向山姆、胖东来的长期主义看齐。

除了门店调改，永辉同步推进非核心资产剥离与定增募资，全力缓解资金压力。其中，定增计划最初拟募集资金不超过39.92亿元，2025年9月调整为不超过31.14亿元。截至2026年3月，该计划已进入审核阶段，资金到位后将大幅降低资产负债率，为转型提供坚实支撑。

同时2026年，永辉门店调整进入“提质阶段”，大规模“瘦身”接近尾声，调改门店的业绩回暖迹象也逐步显现，300多家优质调改店逐步进入盈利兑现期，其中，广州丽影广场店、福州福新店、天津SM滨海广场店等多个调改门店成为标杆。

02

供应链与商品力的双重革命

永辉的变革，核心在于跳出了传统商超的同质化竞争陷阱，而是在推进企业文化冲速度过程中，实现供应链与商品力的双重升级，这也是其能够扭亏为盈的关键所在。

作为曾经以生鲜直采闻名的零售巨头，永辉的供应链短板在转型期被放大。传统的多层式供应链推高了成本，削弱了价格竞争力。为此，永辉启动供应链深度改革，核心是砍掉中间商、实现数字化升级、优化物流仓储，重构生鲜核心竞争力，同时计划募集资金，部分用于物流仓储升级改造项目。

在采购端，永辉大幅提升直采比例，砍掉约65%中间商，与200家核心供应商建立直采合作，生鲜直采比例提升至60%以上，采购成本下降10%～15%；规模化直采成为其供应链改革的核心方向。同时，配套推进核心物流中心升级、新增冷链仓储面积，大幅提升生鲜损耗管控能力。

在商品端，永辉彻底放弃“大而全”的选品策略，转向“品质化、差异化”转型，提出“新永辉、新品质”战略，核心是打造自有品牌爆款，提升商品溢价能力。永辉制定了明确的自有品牌规划：计划三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品，2025年预计推出超60支自有品牌商品，未来5年将打造500支自有品牌商品，中长期看自有品牌占比计划提升至30%至40%。

从实际业绩看，永辉熟食烘焙等烟火项目、优质源头直采大单品、“永辉定制”及自有品牌“品质永辉系列”都获得了十分积极的市场反馈。

3月27日，在2026联商超市周同期活动——“品质永辉”首届年会上，永辉超市CEO王守诚透露，目前品质永辉+永辉定制的两个代表品质的商品，销售占比在今年接近20%，广东、广西的销售占比已经超过了20%；今年的目标是所有大区都实现20%以上的占比。作为“品质永辉”的直接操盘方，杭州辉联供应链公司表示，希望到2030年，“品质永辉”能做出1360支品，每年大单品大概做100支，累计五年做560支单品。

值得关注的是，2026年3月16日晚间，永辉超市自有品牌“品质永辉”通过官方公众号发布《致山姆MM的一封公开信》，对标山姆会员店自有品牌Member's Mark（简称MM），提出七大共建倡议，其中核心一条便是“不要让供应商‘二选一’”。而公开信的背后，藏着永辉在自有品牌上破局的期待与信心。

03

转型背后的质疑

永辉的转型之路并非一帆风顺，针对这样一个全国型的零售公司，从启动调改开始，市场质疑就从未间断。

有人认为永辉效仿胖东来、山姆，仅停留在卖场装修、试吃等表面形式，没真正落地服务与员工福利，基层执行仍有较大空间；其批量的关店亏损，被解读为激进的断臂、病急乱投医；在自有品牌方面，被指差异化不足，企业品牌美誉度拉升PR仍需强化；而高负债叠加定增也曾引发对其资金链的担忧。

事实上，永辉“胖改”核心是商品与体验升级，员工体系优化本就是长期工程；关店是舍弃低效门店、转向质量增长的理性选择；自有品牌依托供应链主打高性价比，叠加现金流改善、定增推进，资金风险正逐步化解。

名创优品创始人叶国富指出，“对永辉的未来，我们认为大家要以长期主义看，要对这个业务充满信心。”

每个时代的变革，都会充满争议。而时间终会证明，那些深耕本质的、真诚的、大爱的行动，必定会有更大的成功概率。

04

盈利增长的意义

净利润实现增长，其价值远超数字本身。

对永辉自身而言，此次盈利增长，标志着五年转型取得阶段性成果，彻底摆脱持续下滑的阴影。随着门店调改进入尾声、供应链效率提升、自有品牌发力，2026年永辉盈利状况有望进一步改善，转型正式进入“收获期”。

对行业而言，近年来，多家传统零售企业收缩战线，新零售、会员制商超快速崛起，不少人认为传统商超已无还手之力。而永辉的季度增长，用数据事实，打破了“传统商超已被时代淘汰”的悲观预期，对全国海量的传统企业来说，这将是继步步高之后又一范例。传统商超只要找准方向、坚定转型，聚焦核心竞争力，依然有实现破局的空间。

对消费市场而言，永辉的盈利传递出“品质高性价比”的零售价值回归信号。在零售市场结构中，“追求性价比”与“追求品质性价比”具有市场空间，而永辉的商品升级、供应链优化，正是顺应了“品质性价比”的趋势，其向胖东来学习，追求安全、品质、健康的战略方向，也将继续给整个零售行业带来启发——单纯价格战已难以为继，商品力、体验感、供应链效率才是核心竞争力。

对资本市场而言，作为零售行业代表性反转企业，永辉的盈利将有利于吸引长线资金布局，带动零售板块估值重估；同时为其他亏损零售企业提供参考，推动资本市场重新审视传统商超的投资价值。

此次一季度盈利增长，叠加仲裁胜诉、大额债权确认，公司基本面持续改善，资本结构将快速优化，转型也将进一步提速。

05

对行业的启发

永辉一季度的利润改善，本质上是中国零售行业一场深刻的“效率革命”与“价值重估”，让我们更加深刻地感受到行业需要全新的价值方向。

1.从“规模效率”转向“单店效率”

过去十年，零售行业核心是“规模扩张”，忽视单店效率，永辉也曾陷入这一误区。如今，流量见顶、竞争加剧，单店效率、商品力、供应链效率成为核心竞争力，永辉关店调改，正是顺应这一趋势。

对实体来说，单店2个亿，永远比2个店各1个亿更有价值。

2.“商品盈利”成为行业必然

过去，传统商超依赖“通道费”盈利，积重难返，“卖货架”导致的局面是超市排面库存积压、结构不合理、商品性价比低、供应商利润薄，最终导致模式失效，不刮骨疗毒，只有被市场淘汰。

而永辉的供应链改革、自有品牌升级，本质是重构盈利模式，实现“消费者、供应商、企业”三方共赢，推动行业回归“以商品为核心”的本质。

从“卖货架”到“卖商品”，商超要经历价值观、文化、组织、考核一连串的革命。

3.“差异化定位”仍有巨大空间

山姆聚焦高端会员，盒马聚焦新零售体验，永辉聚焦社区品质高性价比，加上盒马超盒算NB、美团快乐猴、奥乐齐等折扣业态聚集性价比，国内市场足够大，每个细分市场都可以有强者，从而可以共同推动行业升级。

所以，行业的竞争，已不再是规模的竞争，而是定位、商品力、供应链和组织力的竞争；避免内卷，需要企业长期构建差异化价值。

而差异化核心在商品，每个企业，都需要“自我”的价值表达。

4.“品质高性价比”成为核心赛道

从价格、性价比、质价比、心价比，消费市场在不断的进化和分层，安全、品质、健康越来越成为基本门槛，品质高性价比和购物体验成为核心词，而“国民超市·品质永辉”永辉的定位精准抓住这一趋势，也证明了这一赛道的巨大潜力。当企业形成自己的逻辑自洽，不管是硬折扣还是品质零售，市场都有足够的空间。

零售企业从战略方向上，需要清晰的逻辑，更需要长期坚持，实现用户的心智认知闭环。

5.传统商超转型的核心是“底层能力”重构

对任何企业来说，无论是“胖改”还是其他升级，转型的关键都不在于模仿表面的形式，而在于重构供应链效率、商品力、用户体验这些“不能速成”的底层能力，这才是企业长期发展的根基。

写在最后

一季度盈利增长，只是永辉抬升的第一步，未来能否持续盈利，真正具备强大的“造血能力”，仍面临诸多挑战；同时，“胖改”进入第二阶段，企业如何从“优秀的个案”变成常态，考验最大的，还在于组织文化的深度质变。

在品质永辉年会上，王守诚表示，2026年，永辉将围绕打造“国民超市 品质永辉”的愿景，爱员工、爱顾客、爱伙伴，携手合作伙伴从运营、商品、营销、组织四大维度兑现品质承诺，以真诚与信任共赴美好零售。

所以，长期来看，永辉仍需要继续耦合内部力量，让人货场“品质感”更有质地，从而让企业知行与用户感知更加合一，从而强化“国民超市 品质永辉”的差异化定位。

放眼整个零售行业，传统商超转型仍处于“阵痛期”，多家企业收缩战线、优化结构，而盒马及超盒算NB、美团小象及快乐猴、京东七鲜及京东折扣超市、山姆、奥乐齐等头部品牌也在不断调整策略。这场零售变局还在持续，没有永远的行业霸主，只有顺应趋势、不断变革的企业。

未来，永辉能否持续盈利、从而实现完全的转型成功，值得行业持续关注。