2007年09月01日
经营积效评估办法（三）
发展性的绩效评估 发展性的评估项目，主要是营业额成长率以及开店速度。 （一）营业额成长率 营业额成长率主要是跟去年同期比，其计算公式是： 今年（月）营业额 营业额成长率＝（ －１）＊１００％ 去年同期营业额 当季节性的影响并不大时，营业额成长率也可跟上月比。一般来说，营业额成长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的二倍以上。 （二）开店速度 超级市场的经营，一定要走向连锁化。一般来说，开第二家店与开第一家店相距的时间较长，一般是在一年以上。但开第三家店的时间，间隔
2007年09月01日
经营积效评估办法（二）
收益性的绩效评估 收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债有里的净值、总资产、以及股本。 （一）营业额达成率 营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是： 实际营业额 营业额达成率＝ ＊１００％ 目标营业额 超市整体营业额达成率须评估，各部门别的营业额达成率的评估也不可缺少。 一般来说，营业额达成率要在１００％－１１０％之间才符合标准，若高于１１０％以上或低于１００％以下，都要检讨。 （二）毛利率
2007年09月01日
经营积效评估办法（一）
壹、前言 企业要永续经营与发展，必须建立经营理念与目标，并获得全体员工的共识，然后团结全员迈向目标，达成良好续效。 所谓“续效”，是指为了实现企业的整体目标或部门别的部门目标，企业以及各部门所必须达成的经营成果。续效评估，则是指企业及各部门实际的经营成果与目标基准或前期实绩比较，评估其实现度。 经营首重安全、收益、发展、及求效率。超级市场的经营绩效可从财务结构（安全性）、获利能力（收益性）、业绩之成长（发展性）、以及一些经营效率指标（效率性）等方面来评估。 在安全性方面，要评估主要项目是流动比率，速动比率、负债比率、固定比率、自有资本率。 在效益方面，要
2007年09月01日
借助客单价及客流量管理门店
在超市门店的经营管理工作中，判断门店经营的好坏不能仅仅是从销售数据上还有两个非常重要的数据，即客单价（平均交易金额）和客流量（交易笔数）。两者乘积就是每天的销售额。管理者应该把分析客单价及客流量作为每天工作的一个重要内容。 很多的管理者在总结销售变化的时候讲的道理看着好像理由充分，头头是道，但都是比较笼统的理由，不着边际。单单从销售金额的变化上讲，形成销售变化的原因比较复杂。有自身的原因，如商场管理、部门配合、促销变化、员工服务、商品缺货率、商品调整、陈列等，也有外部的原因，如同业竞争、天气季节变化、节假日影响、外部环境影响等等。如果笼统地从这些方面来
2007年08月14日
――项目成本计量 - ABC
• 项目成本计量的原理
（1）纵向会计记帐系统， 区别于传统会计记帐方法
（2）详细记录项目实施过程中每个环节的投入
（3）详细记录项目实施过程中每项产出
（4）分析成本、产出结构
（5）设计降低成本、提高超出的项目实施规范
（6）利用运筹学原理规划最佳项目实施方案
目的：形成最优项目实施模型， 使成本最低，利润最高
• 项目成本计量的应用
（1）超市管理的各个方面，尤其在配送及店面管理方面
（2）最佳单店管理模型的建立
（3）中小企业实现快速扩张的基础
――项目成本计量
• 项目成本计
2007年08月14日
总体成本利润控制
一、总体成本与利润控制
1、超市总体成本构成
――典型国内连锁超市的成本结构
（图3）
――美国连锁超市的成本结构
（图4）
――成本结构对比
• 员工薪金比例：51% vs 32%
• 场地租金比例： 7% vs 29%
• 税前利润比例： 7% vs 4%
――成本弹性
• 各项成本可以压缩的空间
（1）员工薪金 - 弹性大
（2） 场地租金 - 弹性小
（3） 广告费用 - 弹性中
（4）损耗支出 - 弹性大
（5）包装费用 - 弹性小
（6）其他 - 弹性大
•
2007年08月14日
从销售周报看超市管理
门店的周报即每周汇总、统计各个部门销售数据的报表，其中包括各部门的销售额、毛利、销售构成比、日平均销售额以及日销售额在一周中各自所占的比率等各项数据指标。面对这样一张报表，如何能在这些繁琐的数据中，合理的得出对门店日常经营管理的各项措施和办法是至关重要的。
报表的分析主要从以下几方面入手：
1．首先可以从每日的销售额在本周总销售额中所占的比率，看出一周中最忙的时间段在哪几天，这样有助于安排门店员工的工作与休息，但是也须在分析报表的同时，注意一些特殊的日子，如节假日、突发性的集团购买、发工资日(主要是在大型厂矿机关的门店，销售主要来自于此)。大
2007年06月28日
季度工作
1、计划好季度性的商品销售重点
2、依据年度预估目标、检讨本季度业绩达成率
3、确定下季度工作和目标
4、人力资源与本课工作进行评估
5、员工培训与考核
年度工作
1、年度工作总结（如：业绩达成率及四大政策）
2、员工年度考核及评估及建议员工升迁
3、依据本课实况评估人力是否需招募
4、计划好明年的工作方向及年度目标
结论：
商品——卫生安全、满陈列、无缺货
人力——效率高、服务意识强
形象——商品齐全、价格实惠、员工专业
顾客——满意、放心
业绩——目标达成
资产——设备动作良好
财务——账目正确
课绩效
课绩效表为各课当月及累计和营运绩效，
2007年06月28日
每月工作
一、月促销计划（TG、端架等）
1、根据商品部制定的店内商品促销表作评估
2、根据商品销售量和TG、端架、堆头位置提出建议
3、依确定的店内商品促销表的时间和商品，作好订货、催货，计划更换排面的时间和人力，安排好促销位置及相关的工作准备。
二、课绩效检讨
1、销货收入2、销售（货）毛利及其它业务毛利3、人事费用4、财务收益5、营业绩效
6、库存可销无数量和金额7、应付、应收账款
三、本月工作总结
人力：1、依工作量合理制订排班表
2、员工、培训及评估
3、员工考勤状况
4、评估本课工作量和人力资源是否合理
商品：1、订货是否合理，是否有缺货或高库存，滞销商品
2007年06月28日
目标管理
1、基层(固定目标、标准化管理)——店长（改善目标、模式化管理）——事业部（革新目标、创新化管理）
2、定量目标和定性目标
1、定量目标：完成标准能够用数量表示
如：业绩、来客数、成本、面积、周期
2、定性目标：完成标准不能用数量表示
如：目标管理的深入，卖场整改、CI规划等
结论：明确目标、有效计划、逐级分析、自我控制
生鲜损耗
1、 进货损耗2、搬运3、堆放4、库存5、偷窃6、制作（过多）
代销方式——是指不从厂商进货，卖场只陈列展示品，顾客购买时先付款，然后厂商将货物送到顾客的指定地点。厂商凭顾客的签收单向超市清款。
周业绩毛利检讨
1、根
2007年06月28日
毛利控制
一、毛利种类：1、销售毛利
2、其它业务毛利：如：进货奖励、赞助金
二、毛利的计算公式：（售—进）/售*100%
三、毛利控制要点：
1、售价策略：了解周边顾客的消费习惯及生活水平，采取灵活的定售方法
2、商品管理：进价管理，商品选择，商品陈列，商品销售
进价管理：1、先了解供应商商品成本，后压缩供应商的利润取得较低进价
2、了解商品成本价及厂商所加毛利，批发商所加毛利，后按实际情况决定进货对象，并压缩供货毛利，取得低价
3、进行管理：利用快讯，促销技卖卖活动自行调整售价，进价保持