□ 本刊记者 赵陈婷

　　王卫估计自己也没有想到，红府超市在被逼无奈下的转型尝试，不仅挽救了步入死亡边缘的红府，竟然还为被大卖场和便利店“挤兑”得只能做困兽之斗的“标超们”，找到了另一个生存空间。

　　谁说标超业态的生命已走到尽头?这个结论似乎下得太早，也太过武断。

　　3000平米的标超效益能不能媲美10000平米的大卖场?在一个所有外资零售巨头和内资巨头齐聚、本土竞争对手也格外强大的省会城市，能不能在市场中轻松地分得一大杯羹?

　　对身处安徽合肥的红府超市来说，这个答案是：能。3年多的转型，似乎成就了一种新的小型卖场模式，对行业来说，这意味着标超或小型卖场的未来，至少找到了一个值得去努力的方向和突破口。

　　精品救赎

　　流畅的动线取代了横平竖直的商品摆布，沿着入口处的孤形通道，名烟名酒、自烤西点、品牌肉食、豆制品、瓜果蔬菜、水产、家用品等商品陈列在矮架上，伴着低音音箱淙淙流淌出的古筝乐曲……

　　这样一个一步一景的卖场，正是红府探索出的转型之作：精品超市。

　　“红府曾经走过一段弯路，盲目追求通过开设大卖场来与外企竞争，结果使企业陷入危险境地。”安徽商之都董事长韩贻坤坦言。

　　作为业态转型，在红府超市现任总经理王卫上任之前，红府甚至曾尝试去开便利店。

　　“可便利店必须达到一定规模才能盈利，而当时的红府规模不大，尽管作为国企，商之都集团不差钱。但是面对红府当时年年亏损的报表，想伸手要到钱还真不容易。”王卫表示。

　　接手红府之后，王卫同样饱受转型的困扰。他决定改变思路，重新梳理了自身的比较优势，提出向精品超市转型。

　　可惜，这样一个精品超市的想法一出炉就备受非议。

　　因为从2005年开始，红府连续3年每年亏损1000多万元，2008年甚至一度挣扎在死亡边缘。“在员工看来，企业连工资都发不出来，就别再折腾了，把亏损的店关掉，守着盈利的店还能有点收入。”王卫直言不讳。

　　但不变是死路一条。王卫选择带团去成都。在参观了成都的伊藤洋华堂之后，眼前一亮：原来超市还可以这样做。回来后，红府开始改造第一家精品超市——宿州路店。

　　宿州路店是当时红府惟一一家赚钱的门店。“我们改造这家店的时候也很害怕，如果失败，红府就真的完了。”王卫说：“当时没有人相信我们会成功。”

　　精品超市意味着布局、道具、产品结构、陈列技术都需要重大调整。为此，红府成立专门的小组，前去南京、上海、无锡、成都、武汉数十个城市的近百家超市学习，拍摄了4000余张照片，翻阅下载了300多篇资料，多途径寻找设备厂商。

　　顶着压力，在骂声中完成改造的宿州路店成为安徽省内第一家精品生活馆，2009年初重装开业后，销售额提升了30%，毛利提升也在30%以上，这个3000平方米的卖场在2010年的销售额更是高达1.6亿元。

　　通过精品超市抓住中高端消费能力的客户后，红府似乎重新发掘了自身的竞争优势，找到了立足之本。

　　2010年1月1日，红府红星路旗舰店升级成功，彻底颠覆了传统超市的布局模式，采取环形通道、内外场合并、品类区隔、前店后场、推进式陈列等一系列重大变革，引进了胡庆余堂、大别山土猪、黑鸡蛋等一系列顶级品牌或稀缺商品。在货架道具上，由红府相关团队进行设计，形成了红府特有的风格。

　　业界对精品超市有个误区，认为精品超市卖的东西必须都很高端。红府却有着自己的判断，“红府不是精品高端超市，精品超市的内涵应该是真正精致的品质，商品不一定很贵，但质量一定要很好。”王卫指出：“比如红府现在推广的土菜、土猪肉，它可以不是舶来品，但必须是普通产品里面的‘战斗机’。”

　　试水嘉年华

　　短短3年时间，红府通过精品超市实现奇迹般的重生，2010年，红府旗下20多家直营门店实现销售11.4亿元。

　　2010年6月5日，王卫和红府超市再一次站在了风口浪尖上。这一天，红府推出的首家主题精品超市——嘉年华店正式开业。

　　在这个国内首家真正意义的主题超市，城堡、旋转马车、驼鸟、哈哈镜、小精灵、飞鸟蝴蝶……营造出唯美浪漫的童话世界。

　　红府嘉年华店定位高端顾客，在原有门店基础上进行升级改造，优化购物环境，提升消费者体验。据了解，开业当天，这家4000平方米左右的卖场营业额高达106万元。

　　2008年，红府提出转型做精品超市的时候，百货出身的王卫曾被员工指责是“百货情节”作祟，超市业态只有大卖场、标准超市和便利店。百货有精品百货，那是百货的概念，精品超市没有这个概念。

　　精品超市转型让红府得以脱困后，嘉年华店的一炮而红更使得红府名声大噪，红府的“超市百货化”似乎也越走越顺。

　　红府的宿州路店、红星路店以及圣大嘉年华店，其实是红府精品超市的3个版本。“这3家店花费一年多所走过的改造升级的历程中，可以清晰地看到红府在面临激烈的市场竞争中，通过走差异化经营的道路，从大卖场的夹缝中求得生存与发展的轨迹。”上海尚益咨询公司总经理胡春才表示：“红府通过一年3个版本的持续性创新，经历了市场的严格考验，可以说实实在在地做到了有效创新。”

　　而这也得益于红府的强势管理。与大卖场业态以门店放权管理不同，红府实施是“强总部、精门店”：总部集权管理，门店只能严格执行。

　　“强总部”的管理体系下，红府超市实现了统一采购、统一配送，并且将采购和营运分离执行，提高议价能力的同时减少了采购腐败、吃回扣等现象。此外，红府超市的营运督导部有一项重要职责就是监督门店对总部决策的执行情况。营运督导部有权对门店的账目以及货物仓储情况进行盘点，并且可以随机进行民意调查，将结果汇报总部。

　　低成本秘诀

　　按照对于精品超市的估算，一般至少需要1000万的投入，可红府超市只用300万。但是门店环境与一线城市的高端、精品超市相差无几。

　　细究之下，原来红府的门店设计、货架、门店线路等都是由自己人来完成。

　　红府“省钱”的秘密武器是工程保障部。红府所有门店的改造以及新店的规划，门店的大小、物业、装修以及动线设计等都由工程保障部负责。

　　曾经有一段时间，红府卖场监控的探头画面总是不够清晰，工程保障部研究发现是线的问题，必须增加连接摄像头线的粗度，可这样一来成本就提高了。再三掂量之后，工程保障部做了一个大胆尝试：把监控的设备分散地放在卖场中，一个设备只负责周围24个探头，这样省去了建立监控室的烦恼的同时，由于设备离得很近探头用得很久，节约了大量的线。曾经有超市装4、5个探头花了30万，而红府一个卖场上百个探头也只用了不到8万。

　　此外，“像屋顶装饰的蝴蝶、小鸟之类都是我们自己从义乌采购的，每个成本不过几元钱。”形象设计总监谢尚东告诉记者。

　　据了解，红府3家最大的门店总面积差不多一万平方米，总共投入才1000万元，而一般一家大卖场投入最少3000万元，但在坪效上远远比不上红府。“门店的改造周期就是3至5年，超市要做得漂亮而不是奢华。”王卫说。

　　事实上，红府这种低成本运作的精品超市模式，与日式GMS风格的精品超市十分相像，虽然在商品力、特别是生鲜熟食方面的精致程度与华堂、JUSCO比起来还差距甚远，但凭借低成本和差异化经营方面的突出能力，使其在面临任何竞争对手的挤压时均可从容应对。胡春才认为，红府在濒临绝境时的浴火重生以及所焕发出的勃勃生机，向业内展示了这种低成本运作的精品超市模式的魅力。