红府简介

    安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司于2003年12月成立，隶属于安徽省徽商集团商之都股份有限公司，超市网点分布在合肥、淮南、六安、宣城等地区，城市直营门店22家，农村加盟店874家。红府超市所属徽商集团在2010年中国连锁百强中排名第8名，其中红府超市销售规模是11亿元，是徽商集团商之都旗下的骨干企业。

自有品牌主打稀缺

    从前期同类商品价格更低，到现在的同类商品品质更优，红府自有品牌发展也经历了一个过程。前期红府也认为自有品牌只是用来做价格形象，通过低价来产生销售从而获取更低的进价。而如今，红府的自有品牌开发的是稀缺、特色的商品，不走放量的商品。

    据悉，红府从2008年5月正式设立品牌开发部开展自有品牌研发工作以来，销售业绩逐年大幅递增。目前红府的自有品牌主要是安徽的干货、炒货和蜂蜜等300多个产品，因为掌握了有特色的稀缺资源，红府的自有品牌平均毛利很高。此外，红府还与同集团的商之都和国生电器在供应商礼品、分店促销礼品的选择上与红府的自有品牌商品进行了很好的联动，促进了红府自有品牌商品的宣传和推广。红府还在淘宝商城开设了红府自有品牌商品的旗舰店，拓展销售渠道，目前在网上销售的主要有休闲食品、干货、干果、滋补品、杂粮等60余种商品。此外，红府今年下半年还将上马物流中心，更好地实现自采。

品牌宣传深入人心

    红府在品牌宣传上与其他超市企业不同，最追求的是让消费者记住“红府”品牌，而不是其他比如低价形象等。红府会在各大媒体上投放形象广告、促销广告等，加大企业宣传的力度。如去年两会期间，红府在报纸上大篇幅刊登“向雷锋同志学习，倾力服务消费者”，呼吁社会勿忘雷锋精神为主题的广告。

    在一般促销活动的宣传中，红府也尽量避免展示过多的商品信息。在红府看来，广告体现一个企业的品味，对零售企业而言，只有变商品宣传为企业品牌的宣传才是真正有价值的。

人才储备胸有成竹

    红府的底气在于其有着生生不息的人力储备。

    除了举办了店长培训班、课长培训班外，红府还与一些学院合作举办红府委培班。据了解，早几年，红府合作举办的委培班效果并不好，培养的学生并不想进红府超市。后来红府调整了思路，必须要让所有进这个班的学生都觉得红府“牛”。为此，除了给学生提供奖学金外，红府将委培班的教室重新装修，装好地板，安上空调，配上投影，让委培班的学生切切实实地感受到“特殊待遇”。这些委培班的学生在校期间就将来红府实习，积累经验的同时也为红府解决了一部分人力需求。

    据悉，未来5年时间，通过委培班的模式，红府至少可以积累10000名储备人力，这其中也包含着数百名的未来店长人才。这意味着，将来的拓展上，红府根本不存在人力的缺乏，而这是目前大多数零售商最头疼的问题之一。

营销方式别出心裁

    24小时不打烊，VIP折扣日……红府将很多百货营销的方式融入到超市卖场中来。

    2010年11月，红府成立10周年之际，红府打破了传统，推出了“红府十年感恩回馈 狂购24小时活动”和“红府超市嘉年华店VIP、员工家属购物沙龙”等一系列感恩活动。

    据了解，红府嘉年华店VIP答谢活动当日，共有近11000笔成交量，大约20000人参与了此次活动。

    红府甚至还取消了DM。在DM泛滥的当下，宣传产品有多便宜已经收效甚微，广告宣传的方式、载体需要不断调整。为此，红府开通了手机报营销，以取代之前的DM海报。据了解，手机报的成本比DM要低好几倍，而且还能有的放矢，做到比DM投放更加精准。

总部管理高度集权

    早几年，红府各个门店的店长各立山头。对此，红府在组织架构上做出调整——“给店长钱但是不给店长权，给总部人位置但不给钱”。据了解，之前红府的店长在总部相当于副总一级的待遇，如今店长在总部而言，职位只是相当于主管，但是红府给店长的薪水提高了，目前红府比较大的门店店长年薪有十几万，而小店的店长一年也有六七万的收入。

    值得注意的是，红府之前在开新店的时候，通常是选用新店长去管理新店，但是几番下来，红府发现，失败率非常高。对此，红府做出调整，把老店长调去管理新店，把老店的副店长提升为店长。调整之后，老店长的经验保证了新店的稳定，而掌管老店也给副店长一个缓冲的成长过程。

“专一”客群清晰定位

    真正的商业内核在于精准的顾客定位，红府清楚，能为企业带来80%销售的，是那些处于合肥市场中高端的20%的客群。因此，不同于一般大卖场通过鸡蛋、大米的促销或者以免费班车的方式吸引大量低收入顾客，提供的是泛大众消费，红府要抓住的是那些被大卖场忽略的合肥中高端客群。

    所以，红府在合肥一般不与其他超市大打促销牌比拼低价。除了普通的日常消费品，这里还有合肥市场上最高贵的商品：18万一斤的茶叶、6万多一瓶的高端白酒、同仁堂的虫草、300多元一瓶的德国蜂蜜等，打出“哥不是贵，哥是高贵”的标语，把合肥的中高端顾客牢牢“霸住”。据悉，合肥市场80%的名酒和滋补品等高端礼品市场都被红府囊括。

炫彩照明只需“一半”

    红府的门店灯光看起来很亮，但实际上其灯具的瓦数只有一般超市的一半。为了营造出明亮的卖场环境，红府减少了顶部灯光的使用，通过大量的射光，将光线投射到商品上去，解决了超市的顶部灯光大量被散射掉，只是照亮环境却没有突出商品的不足。此外，红府还在货架上打了一排背景灯突出商品。

    据了解，目前，红府精品超市内的灯光均采用三层：顶部有基本照明、端架以及重点商品区有聚光灯，货架上的灯光。基本照明红府采用的是T5灯，另外还增加了一些装饰性灯光，如面包区、收银区等。这样可使卖场更加柔和、美观，亮点更加突出。

环形动线没有死角

    在卖场设计上，红府开创性地将宜家的设计理念引进卖场。不同于一般大卖场，通过货架营造出来的棋盘格状的动线布局，目前红府所有的门店都采用了环形动线设计。通过地面地砖的颜色区分，引导顾客自然地流动到卖场的每一个角落，以提高每一角落的商业价值，以减少卖场死角，增加磁石点，增加顾客随机购买的机会，同时尽量避免了回头路带来的效率降低和挫败感。再者，环形动线使得超市人气看着就很旺，消费者都在通道上，即使人很少，也显得很多。此外，为配合环形动线设计，红府还在每个门店的地面通过不同颜色的地砖区分做出引导。

商品陈列剧场情景

    大卖场大量使用了高货架，尽管高货架可以陈列更多商品，但事实上更多的陈列面是无效的，而且增加了商品的存货量，降低了库存周转率，给存货的管理带来了很大的难题。此外，大量商品的存放影响销售的同时也破坏了整个空间感。

    对此，在红府的门店，降低了货架的高度，使用的双面货架高度仅为1.6m，而宽度只有0.8m，在货架顶层不做正常的商品陈列，而是将其下面陈列所有商品出样于货架顶层。红府借此打造了一种剧场式陈列，让商品成为货架上的角色，让货架成为舞台。此外，红府还通过大量使用木制展架，强化空间感，让整个卖场更加富有特色。

商品品类差异为先

    红府的商品采购业务是由3个部门完成：采购经营部，负责公司正常商品采购；品牌开发部，主要负责自有品牌开发和部分商品自采工作；生鲜经营部，负责公司生鲜品类的经营和管理。随着企业的发展，在商品采购上，红府的目标是逐步建立以“生鲜经营部第一，自有品牌发展部第二”的采购平台，因为这两个部门将会贡献出更多独特商品、品质商品和明星商品，而采购业务部负责的是同质化的商品采购，这些商品价格透明、渠道规范，商品差异化不明显。

    在红府看来，精品超市品项选择要有所为，有所不为，5000平方米以内的超市都应聚焦在生鲜商品、食品和日用百货，这样会比大卖场获取更大的优势，虽然大卖场一般有4万多种商品，但他们包括家电、书刊音像、电子产品等，而这些产品都由专业店来替代。

    目前国内的一些精品超市在价格区间选择上存在着一定的问题。一个苹果800元，一个梨子600元，还有一些超出实际价格几百倍的进口食品，把超市开成了展品。从商品结构而言，目前红府精品超市商品构成是70%的中端商品加上30%的高端商品，后者包括15%的进口商品和15%的国内高端品牌，比如同仁堂、长生岛海参等。超市经营的商品想大部分差异是不太现实的，红府差异化上主要通过经营部分进口食品，经营一些顶级商品，经营生鲜自制品和自有品牌,开发一些稀缺、特色商品来实现。

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合肥市场的别样吸引力

□  赵陈婷

    根据安徽省商务厅公布的统计数据，2010年合肥市社会消费品零售总额为839亿元，同比增长19.8%,略高于安徽省19.2%的平均增长速度，而2010年中国社会消费品零售总额增量速度为18.4%。

    安徽合肥，这个当下还算不上发达的省会城市，似乎有着别样的吸引力。大润发、家乐福、沃尔玛、麦德龙、卜蜂莲花、乐购等外资零售巨头一个都不少，而且生存状况都还不错，而且，国内优秀的本土企业也在合肥扎堆出现，这在中国的其他省份都是比较少见。据了解，大润发在合肥一万多平方的卖场，一天的销售额能达到六七十万。不可否认，众多外资卖场的强势进驻，改变了竞争格局，让合肥的大卖场市场弥漫着火药味。

    外资卖场强势的同时，合肥的本土企业也呈现出国企独大的局面。合肥百大集团和安徽商之都作为安徽零售业的领头羊，企业都拥有超市、百货、家电等多种业态,这两家超市通过发放购物卡几乎垄断了合肥的高端消费全部。国有零售企业的扎根发展，把很多小超市扼杀在摇篮中，使得在合肥，民营超市一直没有发展起来。相较于合肥百大旗下的合家福超市和安徽商之都旗下的红府超市，合肥基本上找不出第三家成规模的本地超市。

    其实，合肥零售市场真正的开拓者并非合家福、红府这样的本土超市，早在1996年，当时还不是华润的苏果就将超市开进了安徽，但是苏果的目标是布点整个安徽市场，在合肥的门店并不多。而北京华联也在1999年进入合肥，目前北京华联在合肥的4家门店业绩还不错，销售额仅次于第一名的合家福和第二名红府，位列第三。2010年，以生鲜见长的福建永辉超市进驻合肥，一口气开了6家门店，尽管目前永辉在合肥的门店还处于培育期，但对于合肥零售市场而言，无异于抛下一颗重磅炸弹。

    合肥零售市场是一块大蛋糕，但外资、本地企业、外埠企业林林总总加起来有近30家，众多的“抢食者”将这块蛋糕瓜分得特别零碎。为数众多的社区超市和大卖场遍布合肥的城区，特别是大卖场业态，在内外资的竞争下几乎是一公里一个。而这样一个密集开店的现状导致了合肥便利店业态的“花季错失”。对于便利店而言，营业成本太高的同时销量又上不去，因此，不同于其他省份，目前合肥市场上还没有一个形成规模的便利店企业。

    合肥市场这种竞争格局要求零售企业必须要把差异化做出来，必须有特色才能脱颖而出，而红府通过社区精品超市避开大卖场的厮杀，差异化突围，只是其中一个典型。