4年拉锯 三度延期

　　好又多让沃尔玛情何以堪

　　□ 本刊记者 刘朝龙

　　日前，沃尔玛声称，对好又多控股交易再度延期。这已是沃尔玛的第3次延期，即使此前沃尔玛(中国)总裁陈耀昌已发出过整合的“死限”。

　　对于再一次的爽约，沃尔玛像以往一样做了“希望在本财年内(截至2012年1月31日)完成其他审批流程、完成收购”的表态，并称在今年4月份已通过反垄断调查。

　　“这次很可能还会是一次空头支票，因为，此时对好又多的整合早已不是沃尔玛在华的重头戏了，而最终要完成收购，沃尔玛很有可能会放弃一些产权复杂、甚至违规的加盟门店。”一位长期关注本次收购的业内人士认为。

　　控股交易再延期

　　对于收购好又多的屡次延期，沃尔玛似乎每次都早有准备，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃尔玛总部收购好又多的协议，在甩给好又多母公司BCL2.64亿美元后，沃尔玛已拿下好又多35%的股权，同时由于其还向BCL提供3.76亿美元贷款，使得沃尔玛实际拥有好又多65%投票权，从而已全面掌握了对好又多的经营权。

　　3年，这是当时沃尔玛给出的完成整合好又多的期限。即到2010年2月，沃尔玛结束对好又多的整合事宜。

　　整合的热身便是对好又多管理层的调整。

　　2007年3月，时任沃尔玛中国首席行政官和首席营运官的孟永明被派往好又多出任首席营运官。而到了2008年4月，履新刚满一年的孟永明即闪电辞职。

　　“孟永明的离开直接原因就是由于整合好又多不力，一年之间整合没有实质性进展。”当时任职于好又多华北事业部的一位中层向记者透露。此外，在好又多被收购后，18名好又多台籍干部未被续聘事件，也曾引发不小的风波。

　　而真正对好又多企业的整合，是从2008年3月开始的。

　　沃尔玛从商品入手，重新组建了好又多全国商品部，其自有品牌开始大批进入好又多;另外，在企业内部商品、财务、人力管理系统等方面，好又多也改为沃尔玛整套管理系统，这被认为是双方真正、实质性融合的开始。

　　2009年，距离3年期限还不到一年的时间，整合工作开始走向前台店面。然而，不仅令业界、或许连陈耀昌都没想到的是，就是因为“为了满足合同中的某些交易条件”这一项，使得整合好又多进程进入一次次期限的拖延。

　　深陷产权“无底洞”

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日……

　　对于之后还会不会继续延期，业界无从知晓，但可以确定的是，好又多门店内资转外资、部分门店产权不清、违规用地等问题一日不解决，完成收购将始终是陈耀昌不得不面对的问题。

　　有熟悉交易情况的人士透露，合同中“满足交易条件”的内容之一便是将好又多之前的数十家内资门店全部转型为沃尔玛标准的外商独资门店。

　　“而在好又多104家门店中，其中只有30家为获商务部批准的外资门店，其他门店转变成外资门店的工作也需要一个较长的过程，另外还有部分好又多门店物业存在不是商业用地、没有房产证等涉嫌违规问题，这显然不符合沃尔玛‘合法合规’原则。”该人士说。

　　一项整体耗资达70亿元的收购案背后存在如此的繁杂程序甚至是涉嫌违规问题，这恐怕是沃尔玛总部在收购之时未曾意识到的。对于当时的整合，陈耀昌曾表示：“比较顺畅，没有太多困难。”但后来的事实证明，要真正消化好又多100多家门店，还充满变数。

　　值得注意的是，在好又多100多家门店中，70家左右是非直营店。而在这些非直营门店中，影响收购进程的最重要因素就是门店产权不明晰。

　　正是由于此原因，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权之后，根据协议在满足一定条件后，沃尔玛才进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。

　　以北京市场整合为例，截至到2010年11月，位于北京的好又多4家门店中的3家已基本按计划完成了整合工作，而另一家门店朝阳门店却被列入于2010年年底整合完毕的行列，延迟到2011年5月26日之前。

　　原因便是朝阳门店的大股东并不是好又多母公司，而是中国友谊集团。

　　据了解，当初好又多为了迅速开店扩张，与内资企业或自然人合资成为好又多规避相关部门对外资开店的繁杂审批程序的权宜之计，朝阳门店就是这样的情况。正是由于此方面的原因，沃尔玛对朝阳门店的升级改造才于2011年3月低调完成。

　　而好又多在西安以及其他区域市场也存在个别门店没有被列入整体升级的行列，而其中共同的原因正是由于门店产权结构关系复杂。

　　占了便宜再卖乖

　　加上收购前期的酝酿、谈判时间，沃尔玛耗在好又多上面的时间至少已经5年，时下的好又多还能否带给沃尔玛当初想要的结果呢?

　　1997年在广州天河体育场开设第一家店后，好又多几年内迅速在国内34个城市中拓展，到2007年门店数达107家，成为当时中国综合超市行业中地域分布最广的一家零售企业。当时沃尔玛在华门店数为70余家，市场规模明显落后于家乐福、大润发等竞争对手。

　　然而借助好又多，沃尔玛迅速得以介入入华10年来一直空白的广州市场，“兵不血刃”以6家门店的市场份额进入到当初受困于政策限制的这一南方重镇。在上海、北京、福州、成都等市场，沃尔玛也顺利收编好又多的优质门店。

　　收购伊始，好又多就带给了沃尔玛实惠，然而，随着后续收购进程中不断出现新问题，这场旷日持久的“收购战”也不断地带给沃尔玛新挑战。

　　事实上，从2009年开始，沃尔玛借助渠道下沉迅速积累门店资源，仅2009年一年，沃尔玛新开门店数就达52家，该年起门店总数位列外资企业榜首。截至目前，其以220多家门店数远远将大润发、家乐福等外资企业落在身后。

　　在这样一个发展态势下，对于好又多剩余门店的整合牵扯了沃尔玛太多的精力，已有些不合时宜。对于这场一次次拖延的收购，原华普超市开发部总监孙兴盛认为，好又多对沃尔玛的价值在不断地缩水。

　　有分析认为，目前好又多优质门店资源已基本为沃尔玛所用，而对于在产权、物业等方面存在问题的门店，沃尔玛自然是希望慢工出细活，宁缺勿滥。

　　但是，一再延期的整合，不能不让人觉得，当初在国内发展势头迅猛的好又多，似乎还远没有得到新东家的认可。