十余年难见起色

　　品类管理陷入“泥潭”

　　□ 本报记者 张友先

　　在消费者心目中，大包装的商品单价会更便宜，可一消费者在某超市购买洗衣粉时却发现，某品牌洗衣粉2kg的标价为11.8元，单价是5.9元/kg，同时赠送两块香皂;而同品牌的洗衣粉，3kg包装的标价为17.8元，单价是5.93元/kg，且无赠品。于是，2kg包装的洗衣粉迅速畅销起来。这是怎么回事?

　　在琳琅满目的商品货架上，消费者总是能一眼找到宝洁的洗发水、高露洁的牙膏、强生的婴儿用品，而其他品牌的同类产品在消费者的视野中往往成为盲区。这又是怎么回事呢?

　　“其实这是因为卖场运用了品类管理中的一些技巧。”中国连锁经营协会副秘书长彭建真解释说，这只是小技巧，如果真将品类管理实现，卖场能给顾客创造更大的惊喜。

　　但现实却不容乐观。品类管理在中国零售业中推广十余年来，除了在商品分类、陈列、组合促销方面稍有应用外，由品类引导顾客甚至改变顾客的价值却鲜有被企业挖掘。

　　星星之火难燎原

　　为什么小包装的洗衣粉反而会畅销?这是因为消费者一般很难孤立地评价某一商品的价值，而只是在同时可供选择的商品即备选系列中进行权衡。如果不提供3kg的洗衣粉，消费者很可能被迫将2kg的洗衣粉与以前接触过的2kg的同品牌洗衣粉进行比较，或者将这一洗衣粉与其他品牌洗衣粉进行比较，这就会造成一部分消费者的流失。通过提供两种洗衣粉，简化判断，从而促进了消费者对较优的2kg洗衣粉的购买。

　　“分类组合是品类管理中的基础做法，更深度的品类管理是与供应商实现无缝对接，从而开发出能够影响顾客的品类。”彭建真说。

　　在这方面，一些外资大卖场已经走在了前面。沃尔玛与宝洁在品类管理中的合作模式，一直被业界津津乐道。沃尔玛与宝洁的后台信息系统已经互联，沃尔玛可以把消费者的消费行为变化信息传递给宝洁，宝洁也可以把自己对顾客的开发信息结合沃尔玛的信息做出品类管理方案再传递回卖场。于是我们看到了宝洁洗发水在大卖场中长盛不衰的景象。

　　但这些星星之火目前还没有燎原的迹象。宝洁的洗发水、高露洁的口腔护理品、联合利华的洗衣粉、强生的婴儿用品等在各自的品类领域中唱起了“独角戏”。彭建真感概地说，现在国内能做好品类管理的零售企业实在太少了。

　　北京物美回龙观店店长张增军说，物美也在做品类管理，但是由总部控制，比如洗发水哪些品牌做为主推、如何上架陈列、如何定价、如何促销，均由总部统一设计，然后将方案发到各个门店，门店店长只需严格执行。如果有调整也要先向总部打报告，总部批准后，才能执行调整。

　　这正成为如今国内零售企业品类管理中的一个普遍现象。当问到北京超市发原玉泉路店店长王桂英是如何做品类管理时，她也表示，更多时候是执行总部的方案。

　　“由于层层报告与审批，往往使这一品类错过最佳战机，而且这种方式会削弱店长对品类管理的能动性。”零售业专家高晓颖表示。

　　两极分化显恶果

　　如今，品类管理在零售企业中正呈现品牌供应商控制卖场、卖场控制中小供应商的强者恒强、弱者越弱的两极分化状态。

　　品类管理的概念是随着宝洁的产品引入国内的。于是，品类管理的身上也深深打上了宝洁的烙印。而宝洁作为产品的生产商更关注的是商品的销售。

　　高晓颖认为，零售卖场在品类管理方面应该去关注商品本身。但零售商恰恰没有越过这道坎。品类管理方案的策划与推出一般都是品牌供应商来做，零售商成了执行者或配合者。因此，像宝洁的洗发水一直占据卖场货架黄金位置，且排面越做越大也就不足为奇了。

　　但这究竟能给零售商带来多大的利润空间?一位曾在家乐福工作多年的人士透露，在这方面，家乐福的前台进价利润基本为零，很多甚至是负的，后台的扣点利润也不是太多，可超市为了品牌形象，离不开他们。

　　“正是为了弥补这一块缺失的利润，一些零售商便加大压榨中小供应商的力度，各种进场上架费屡屡不绝，造成了利益链的恶性循环。”该人士指出。

　　而在货架管理上，由于要让位于品牌供应商，零售商也不得不做出牺牲。“实际上货架是被品牌供应商控制的，这样很容易导致陈列的商品不是顾客需要的，造成销售业绩的下降。”北京华联超市副总经理黄权藩表示。

　　对于中小供应商来说，这已经是习以为常的事情，曾为某超市供应洗浴用品的王先生告诉记者，他在2000年开始在一些外资大卖场里铺货，但各种费用交完后，某天他到一家门店里看货时，发现自己的产品被放在了底层货架上，货架的黄金位置都是一些大品牌的产品，半年下来，他的产品销量少得可怜，于是前不久只好撤出这些超市，改与一些本土的社区店合作。“这些大卖场太强势了，一个好的货架位置都很难争到，更别提与你做品类管理了。”用王先生的话，他的产品在卖场里成了摆设。

　　另外，品类管理的系统化让许多零售企业可望不可及。彭建真介绍说，品类管理是一项从采购、分类、陈列、促销、价格带、顾客分析与供应商合作的系统工程。现在大部分卖场只是在进行分类、陈列等简单地尝试，要想进一步深化，一是要有配置上的投入，二是要对企业目前的人力资源、卖场布局、销售方式等进行大力度调整，意味着企业在很多方面要改变原来的样子，而这让管理者难下决心。

　　那么，新兴的零售企业是不是更适合做品类管理呢?彭建真认为也不尽然，因为大多数零售企业在开店初期往往会把主要精力投入在跑马圈地、开店扩张上，而无暇把商品来做精细化管理。

　　品类突破模式化

　　零售业开店扩张的规律之一是，欲让门店跑得快，先让门店统一化。中国人民大学教授黄国雄认为，门店标识统一化在企业发展初期是必然的，但一成不变的统一化会让门店在品类管理中一步步陷入由总部控制门店的模式化中，难以使品类管理施展拳脚。

　　“中国零售业已经进入精耕细作和深挖特色的阶段。”黄国雄说。所以在品类管理中要坚持大同、强调小异。即不要对大品牌供应商做太大改变，但同时加强与中小供应商展开合作，同时放宽门店采购权，使门店根据不同的地段和时间，采购到有特色的商品，做出有特色的卖场，也就是要“千店千面”。

　　从这个角度讲，品类管理也可以成为解决零供矛盾的一把钥匙。进场费、促销费、端架费等各种费用让供应商怨声载道。如果零售商能够通过品类管理对顾客进行分析，把这些数据传递给供应商，与供应商共同开发适合市场的商品，同时适当收取费用，供货商会乐于接受。同时零售商也可以把货架自主权发挥到最大化，这样才是双赢的模式。

　　“要做到这一点首先要回归到顾客管理上来。”高晓颖认为，品类管理无论做得多好都是为顾客服务的，只有对顾客深入分析，品类管理才能找出路。为此，他也针对当今品类管理中由总部控制门店即由“宏观控制微观”的统一论调，大胆地提出了“由微观控制宏观”，也就是由门店主导品类管理的模式。

　　事实是，越来越多的零售企业已经开始迈出了这一步，门店采购的灵活能动性在加强。北京超市发总裁李燕川表示，超市发由于主打社区店，每一个社区的需求是不一样的，为此超市发的门店各有各的特色。

　　然而，尽管卖场特色经营的号角已吹响，但如何将品类管理植入到这种经营之中，仍有太长的路要走。

　　新闻1+1

　　宝宝屋的“诞生”

　　品类管理在国内零售企业中发展十余年以来，一直为管理者重视。如今一些零售企业已经尝到了甜头。北京华联的婴儿护理中心(宝宝屋)就是其中之一。

　　传统上来讲，婴儿的产品分散于不同的品类，如奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类，婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。但华联管理者对消费者调查发现，抱着婴儿的妈妈或者即将成为妈妈的孕妇需要辛苦地走上1至2小时才能购齐所需妇婴物品，她们最大的希望是花较短的时间一次性购齐所有物品。

　　这时，品类结构就需要重新定义。于是，这些商品被陈列于一个区域中，妇婴用品品类由此出现，而华联的宝宝屋也应运而生，这使北京华联婴儿品类的销售增长了33%,利润增长了63%。

　　同样采用这种方式，上海联华在妇女卫生用品品类进行品类管理一年后，品种减少了将近一半，库存降低了30%以上，销售额也获得了21%的持续增长。