□ 本报记者 邹小丽 赵晓娟 摄影/刘海燕

　　回顾在中国发展的15年，沃尔玛有最初的青涩、转变的迷茫、适应本土化的阵痛、壮大后的“绯闻”，整合好又多的烦恼。当然，与家乐福灵活的手段、大润发黑马的迅猛、麦德龙独特的模式相比，沃尔玛始终有一丝丝失意。

　　照搬美国模式

　　1996年，沃尔玛在深圳开出第一家购物广场和山姆会员商店。经过10多年发展，沃尔玛目前已在内地设立了华东、华北、华中、华南、东北等5个大区。截止到2010年底，其在内地门店数量达到219家(不包括好又多的101家门店)。

　　对于中国乃至全球的零售企业，“沃尔玛”是个再熟悉不过的名字。当沃尔玛选择在深圳开设第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一般从全国各地前往深圳，从货架陈列、品类组合、动线设计的一招一式开始模仿着这个零售巨人。

　　但初入中国的沃尔玛被尊为“外教”的同时，也被贴上了“死板”、“僵硬”的标签，与其“死对头”家乐福相比，后者借助地方政府的绿灯“违规潜行”，而沃尔玛由于抵制“中国式公关”以及生硬地照搬美国经营模式，在中国出现“水土不服”而发展迟缓。

　　在长达5年时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春等城市，而且大多数店铺开在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在很长时间内敬而远之。

　　相比其他外资零售企业在中国的疯狂扩张，沃尔玛在中国开出第100家门店时，已经是用了整整10年的时间。

　　尤其在钟浩威时代，他照搬了美国沃尔玛的经营模式以及行事方式，缺乏对中国市场以及消费者的认知，导致沃尔玛中国开店缓慢并长期处于战略性亏损状态。

　　高层换血动荡

　　沃尔玛高层每一次人事变动，都会在业界引起不小的震动。

　　2002年2月，来自香港的张嘉声于深圳就任沃尔玛中国区新总裁。在张嘉声上任之前，沃尔玛中国区总裁一职曾由沃尔玛亚洲区总裁钟浩威兼任。本以为张嘉声将在沃尔玛大展拳脚，钟浩威也对其寄予厚望，但出人意料的是，高调入职的他，在沃尔玛上任仅3年便低调离职。随之而来的是其业绩不佳、不具备足够的决策权等负面消息，于是，沃尔玛再一次回到钟浩威的掌管之下。

　　张嘉声离职后，沃尔玛宣布不再设中国区总裁一职。然而陈耀昌的到来再次震动了沃尔玛中国区。2007年2月，陈耀昌正式出任沃尔玛(中国)总裁兼首席执行官，接替钟浩威。这可能让钟浩威也始料不及。

　　陈耀昌以其中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验和对中国零售市场的熟稔等履历，都使沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。

　　钟浩威退位被认为是沃尔玛一个时代的终结。他开办了沃尔玛在中国的第一家购物广场，而这次换帅也被外界认为是沃尔玛加速在华本土化进程的关键举措。

　　与钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌的硬朗作风被当时不少业界人士认为是沃尔玛中国“破冰”的开始。

　　铁腕陈耀昌

　　显然，陈耀昌的空降是身兼重任。新开门店数、销售业绩以及费用节省，是沃尔玛总部对陈耀昌3年任期内的考核指标。从近几年沃尔玛的发展过程来看，陈耀昌没有让沃尔玛总部失望。

　　都说新官上任“三把火”，陈耀昌却“砍”出了“四板斧”。第一“板斧”砍向了人事调整;第二“板斧”砍向了人员“瘦身”;第三“板斧”砍向了商品价格，第四“板斧”砍向了“构架优化”。由此，上任不到一年的陈耀昌就交出了一份不错的答卷，营业额增长率都在两位数以上，甚至超过竞争对手2到3倍，新增门店24家，而此前，因沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划屡屡受阻。陈耀昌上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得不亦乐乎。

　　事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时，沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。沃尔玛自此焕发出新的生机。

　　然而，陈耀昌的一系列硬汉策略也将沃尔玛以及他本人推向了舆论的风口浪尖。更让陈耀昌尴尬的是，网上论坛引发了弹劾陈耀昌的言论，甚至是诅咒。

　　在一片争议声中，沃尔玛加快了在中国扩张的步伐，据悉，沃尔玛今年在中国增开的零售面积将达到90万平方米。

　　裁员余波

　　陈耀昌上任后砍出了“四板斧”，每一板斧都激起不小的震动，其中2009年沃尔玛实行内部“构架优化”计划，由各门店中层的“变相裁员”引发的劳资纠纷“震波”最大。

　　有数据显示，一家410名员工的沃尔玛门店，往往会配置1名总经理、2 名常务副总经理、5名副总经理，每名副总经理配1至2名经理，每名经理再配给1至2名主管，接下来才是普通员工。平均每家店的管理人员约35人左右。相对沃尔玛的编制，家乐福的中层架构要简单得多，只配置1名店长，5名部门经理，每名部门经理配4至5名主管;一家300多名员工的门店中层约20人左右，其平均每店比沃尔玛少15人左右。

　　陈耀昌的“第四板斧”就是砍向了沃尔玛管理构架的臃肿之处。

　　然而单方面、大规模地减员、减薪，令内部员工对沃尔玛企业文化产生失望。推行“人员优化”方案，却牵涉管理人员2500人，加上后续减员计划，受影响员工占7万中国员工总数的20%，即超过万人。

　　然而有意思的是，无论在公司内部，还是在公众场合，沃尔玛广泛宣扬公司文化中三项基本信仰之第一条“尊重个人”：尊重每位同事提出的意见。或许连陈耀昌都没有想到的是，由“构架优化”面临的“劳资大考”才是他面临的更为尴尬的难题，更是对他激进整合的考验。

　　深圳、上海、青岛、成都、西安、南昌等地的沃尔玛员工纷纷求助媒体，甚至当地工会组织也开始介入，成为沃尔玛进入中国后首次遭遇的最大的员工群体反弹，劳资事件让曾被授予“最佳雇主”称号的沃尔玛甚是尴尬。

　　强大的物流体系

　　沃尔玛是一个出了名的“抠门”公司，然而与沃尔玛一贯“省钱”作风相反的是，在对于公司长远发展的投入上，沃尔玛却又显得异常豪爽。卫星移动计算机系统、遍布全球的大型服务器，庞大的网络IT投入和升级管理费用让众多国内零售企业望洋兴叹。

　　苹果公司前任总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下3家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹的。

　　沃尔玛是全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控的企业，也是集采购库存、订货、配送和销售于一体化的领先零售企业。据了解，目前沃尔玛的运输安排都是基于UNIX的配送系统，借助自己的商用卫星，通过传送带和开放式平台，采用产品代码以及自动补货系统和激光识别系统进行物流配送工作。

　　通过网络化监控，沃尔玛的全球4000多家门店还可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。将扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，自动订货不仅大大减少了库存，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。并且保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，分店货架平均一周可以补货两次。

　　值得一提的是，从2004年开始，沃尔玛就要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术。专家预测，从2005年到2007年，沃尔玛供应商如每年使用50亿张电子标签，则每年可节省 83.5亿美元。

　　正如陈耀昌所言，沃尔玛不向供货商收取任何额外费用，也不一定要通过价差赚取利润，通过先进的技术，一样可以盈利。先进的物流系统还能让供货商的管理效益提高30%以上。

　　绯闻明星

　　所谓树大招风，近年来随着沃尔玛称霸中国零售市场，各种负面新闻甚至“绯闻”也开始缠身其身。

　　2009年9月，因一张小票引发的沃尔玛员工伤人致死案，将被称为最守法的沃尔玛推向了风口浪尖。

　　业界纷纷质疑，作为零售巨头、世界500强的沃尔玛怎会作出如此伤人事件，其内部管理体制又何在?就在小票事件传得沸沸扬扬之时，沃尔玛第二财季销售收入的发布更是将事态扩大，报告显示沃尔玛销售收入2009年比2008年同期下降14亿美元，顷刻间关于沃尔玛为加码中国市场，增大沃尔玛中国区员工压力的消息铺天盖地，此时的沃尔玛聪明地选择了三缄其口。

　　2010年新年，沃尔玛又迎来了“头彩”。3月15日，绿色和平组织中国总部发出《超市生鲜散装食品调查报告》，称沃尔玛出售非法转基因大米、部分蔬菜和水果上残留的农药存在问题，加之冰冻海鲜短斤缺两等问题将沃尔玛再次陷入被动。虽说经历了多次公关危机，但一时间面对各个区域应接不暇的丑闻，久经沙场的沃尔玛也不敢掉以轻心。面对公众以及媒体质疑，沃尔玛只能无奈地配合。

　　据2011年9月20日央视《焦点访谈》报道，8月24日，沃尔玛冒出严重的假冒绿色猪肉事件。事实上，沃尔玛5年间因屡次违法被处罚了20次，仅今年1到8月就被罚了8次，平均每个月处罚一回，而刚被处罚完又出了更大的售假丑闻。

　　与好又多的拉锯战

　　好又多是沃尔玛在中国的第一桩收购案，本想借助好又多扩大自己的实力，不曾想这块“肥肉”不好吃。在国外，对于沃尔玛这样的世界零售巨头，兼并、收购案就像是家常便饭，然而在中国却成了烫手山芋。

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日……

　　对于收购好又多的屡次延期，沃尔玛似乎每次都早有准备，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃尔玛总部收购好又多的协议，在甩给好又多母公司BCL2.64亿美元后，沃尔玛已拿下好又多35%的股权，同时由于其还向BCL提供3.76亿美元贷款，使得沃尔玛实际拥有好又多65%投票权，从而已全面掌握了对好又多的经营权。

　　3年，这是当时沃尔玛给出的完成整合好又多的期限。即到2010年2月，沃尔玛结束对好又多的整合事宜。

　　自2011年7月以来，久拖未决的沃尔玛整合好又多终于有了实质性进展。上海、南京、温州、福州和无锡等城市的部分“好又多”店外招牌已逐步更换成“沃尔玛”。据沃尔玛总部介绍，在好又多店内管理统一为沃尔玛的标准之后，沃尔玛将根据各地实际情况逐步、分批次对部分商场的店外招牌进行调整。

　　对此，业界专家表示，收购好又多，对于沃尔玛是一种成本的控制，更有利于其占领中国市场以及对资本的调度和运作。尤其是对整个中国市场起到一个资源整合的作用。

　　据知情人士透露，沃尔玛在中国一直处于亏损状态，甚至目前也不能算是盈利。

　　之所以沃尔玛还能表现出如此阔气，是贸易给沃尔玛带来了外界意想不到的收益，而开大卖场等于是一条收益的渠道，上千家的制造业控制在沃尔玛手里，沃尔玛只会做稳赚不赔的生意。

　　但沃尔玛在华扩张的征途并不平坦。一位不愿具名的业内人士告诉记者，好又多非自营店比例较大，许多门店产权复杂，整合的代价很高，而且管理比较混乱，同时好又多与沃尔玛在管理理念、企业文化上差异性巨大，整合并非易事。

　　而对于收购的坎坷，零售专家钟升表示，当涉及到产权纠纷时，资产结构是问题的关键。

　　沃尔玛想要在好又多的基础上去动“手术”， 人才的缺乏也是造成收购不顺的原因之一。

　　钟升指出，零售业是劳动密集型产业，虽然各种设备越来越先进，但是最终还是需要各阶层人才的支持，优秀管理人员需要一定的成长期，而当人才培养结束，一旦出现挖墙角现象前期做的就是无用功。尽管沃尔玛一向注重本土人才的培养，可是人才仍是老生常谈的难题。

　　不管怎样，沃尔玛仍是零售业标榜的对象，对于未来新业态的开发、新市场的开辟，甚至兼并、收购，业界仍表示出强烈的期待。