□ 冯磊

　　从万得城进入中国市场以来，其运营模式就不被业内看好，而百思买的败退似乎也佐证了外资家电卖场模式在中国的水土不适。

　　就在业内还在质疑万得城的运营模式是否要重蹈百思买之路时，2011年末万得城在上海徐泾、曹安、大场三店齐开，算是给业内质疑万得城模式的回应。

　　据万得城官方透露，2012年之前会在中国开出10家门店，投资大约2亿美元，主要集中在上海，2013年将走出上海布局全国，2015年期望能达到100家。

　　虽然万得城门店数量并不多，但是单店的绩效要比苏宁和国美高。上海尚益咨询公司总经理胡春才指出，与苏宁和国美产品品牌平面陈列不同，万得城产品陈列主要以品类为主，再发挥母公司麦德龙仓储式陈列方式，单位空间面积内展示的产品更多、更丰富，所以相同的空间和租金，万得城只需要二分之一或三分之一的成本就可以取得相应绩效。

　　万得城的最大优势还在于进入中国市场并不是孤军奋战，而是选择与富士康合作进入，最大程度贴近本土化运营。富士康作为全球最大的3C电子产品制造商可以帮助万得城有效降低3C产品的进货成本，尽快打开国内销售渠道。

　　但是，万得城除了少数IT类产品相对丰富外，适应中国消费的大家电产品品类，远不及苏宁、国美。

　　其实外资家电卖场进入中国的发展“仕途”并不顺利。2月，美国最大家电卖场百思买暂退中国市场，日本山田电机在华仅开出2家门店，外资家电卖场进入中国市场像是迷失了方向。

　　万得城与百思买在中国同样采取现金买断商品、自有员工为顾客提供无偏见导购的运营模式，而这一运营模式普遍不被业界看好。

　　分权式管理模式是万得城特有的经营模式，在欧洲市场广获成功。虽然万得城所有的门店都使用同样的品牌标识，但它们并不从属于中央控制的门店网络系统。每一家万得城电器门店都是一家独立的公司，其店长最多可以拥有该公司10%的股份。各门店店长有广泛的自由决定权和行动权，如对门店产品种类的选择和定价，让门店本土化经营更灵活自主。

　　但是万得城的分权模式在业内人士看来并不具有先天优势，与国美、苏宁相比，万得城的店长负责制也无太多实质上的不同，国美、苏宁现在对门店店长的激励力度也很大。

　　现实很残酷，从目前万得城的7家门店运营情况来说并没有实现盈利，而分权模式也就无从谈起。庞大的前期投入，加之买断产品经营模式的制约，导致门店盈利在短期内犹如画饼充饥，落不到实处，激励效果也大打折扣。