“土狼 归来 ”系列报道四

　　人才逆流，谁伤不起?

　　□ 本报记者 赵陈婷

　　作为外资零售企业培育出来的第一拨本土零售人才，在外资供职十多年的陈怡不曾想到，今天，她面临的任务是告诉本土零售企业如何拦住涌向外资的人才。

　　人力成本飙升的当下，零售人才的高流动性，几乎是内外资零售企业共有的痛点。

　　不过，这一次，中国三四线的“土狼们”似乎更加“伤不起”。

　　正如2005年前后，大量由外资零售培育出来的本土零售人才“出走”内资超市一样，如今在中国的三四线城市，由内资“涌向”外资的这股人才逆流风潮，似乎正席卷而来。

　　自给自足?

　　历经家乐福、7-11、沃尔玛，从最初的采购员到全国品类总监，如果陈怡愿意，她的履历应该够资格写一本中国零售业版的《杜拉拉升职记》。

　　陈怡踏进零售业的1996年，正是外资零售企业开始以各种方式开始“涉足”中国零售市场的时间点。

　　1996年3月份，大学毕业从老家来到深圳的陈怡找到了自己人生的第一份工作，不过这份工作来得有点意料之外。

　　当时，家乐福在深圳的人才市场上招聘谈判员，没弄清楚谈判员是何物的陈怡就这么普遍撒网般的投了一份简历，几日后，陈怡得到了家乐福助理谈判员的职务。

　　从此，陈怡开始了家乐福谈判员(现称采购员)的工作，每天忙碌于做市场调查，找供应商，打电话约供应商见面和组织商品。

　　而和陈怡一样，作为零售“门外汉”被招揽进外资的不在少数。

　　1995年，大学外语系一毕业就加入家乐福的方进(化名)，见证了家乐福华南区的从无到有。

　　“家乐福刚进来的时候，虽然拥有国外成功经验，但是当时在中国，一切都没有成形，很多东西都需要员工从头开始去做，当时包括中国区的商品结构都需要我们自己去制定。”方进回忆道。

　　在零售专家刘文烽看来，当时外资招聘的本土人才几乎都完全没有零售经验。

　　“外资品牌刚进驻中国的时候，在人才招聘上不得不面对‘自己动手，丰衣足食’的问题，毕竟，当时中国零售业刚起步，中国本土基本没有多少有经验的零售人才。”刘文烽补充道。

　　刘文烽的观点是，1995年~2005年期间，外资零售企业的确培养了大批本土零售人才，把这些门外汉培养成有经验的零售人才，外资零售企业一般需要2~3年。

　　不过，这些人在外资工作了三五年后，似乎就不得不面临这样一个抉择，继续熬或者离开。

　　贪心还是不甘心?

　　如今的陈怡已离开零售第一线，身为深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师，同样作为外资零售企业的一手培养起来的本土零售人才，陈怡并不为外资的人才流失而“忧心忡忡”，即使是2005年前后，大量本土零售人才从外资离职的时间段。

　　在陈怡的理解中，即使在外资零售企业，本土人才流失堪称流水的兵，但很多外资零售企业的营盘却是铁打的。

　　“规范”在记者与陈怡的交流中被反复提及，在陈怡看来，家乐福、沃尔玛等外资巨头刚进中国的5年~10年，跑马圈地般快速开店是当时的重点，很多规范、细则可以暂时放在一边，但2005年以后，随着管理精细化，这些外资零售企业在中国区的人才管理上都开始规范起来，这些企业基本都有一套完整的人才管理和培训体系。

　　可惜，正是陈怡看中的“规范”二字，在2005年前后让家乐福失去了不少培养出来的本土人才。

　　据了解，2006年，在当时的中国区CEO罗国伟主导下，家乐福成立了CCU(城市采购中心)，将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收到CCU层面，推行集权化管理。

　　在业内专家看来，家乐福CCU的成立某种意义上架空了店长的权力，与此同时，总部对店长的业绩考核依旧不变。

　　方进就是在家乐福开始不断“规范”、强化总部集权的时候选择离开的大军中的一员。

　　2006年，方进离开家乐福之前的职位是处长，对于他而言，当时家乐福的集权制改革不仅将店长的权限不断地拿走，也减少了自己的晋升机会。

　　据方进介绍，CCU成立之前，家乐福一线处长晋升为店长的机会比较多，而CCU成立之后，店长往往由CCU的人来担任。

　　除了晋升空间受制，方进给出的另一个离职原因是工作上能动性受限。

　　有业内人士指出，以前家乐福门店主要有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力，以及店里的人事权等，但现在这些权限都往上收了，店长主要负责店里的日常管理以及执行全国商品部、区域CCU的政策。而门店按照一定的流程或模式来执行，不再强调店长和管理人员的个人能力。

　　在这点上，先后就职家乐福的方进和陈怡都表示自己就是一个高级的螺丝钉，每天的任务就是完成指标，其他的不能管也不想管。

　　然而，“规范”的影响力并不局限于此，伴随着能动性受限而来的，还有外资零售企业本土管理人员薪资水平的普遍下降。

　　据方进透露，2005年前后，家乐福普通店长的年薪可以达到30万， 如今大部分店长的年薪只有20多万，而之前处长1~1.5万的月薪，现在也可能只剩下七八千。

　　在陈怡看来，管理越规范的企业，员工对企业的影响力越低，企业就可以进一步缩减人力成本。

　　对此，有业内人士爆料，沃尔玛中国区的中层管理人员的薪资在整个行业是出了名的低。

　　“沃尔玛的总监甚至是高级总监级别的工资在同行业都是偏低的，河南胖东来的采购负责人的年薪可以达到100万，但在沃尔玛，高级总监的年薪也就30万多，这个价位还不如很多国内快速成长型的企业。”上述业内人士补充道。

　　据方进透露，与他同一期的加盟家乐福的员工，大部分都选择了离开，其中一部分还跳槽去了内资零售企业做管理层。

　　在方进看来，现在中国的一二线城市，随着本土大型的零售企业的崛起，这些内资企业在管理上一直在不断地向外资靠拢，外资还是内资，对于本土零售人才，其实差别并不明显。而那些留下的员工，“混”得似乎并不太好，做得最好的，也不过是月薪2~3万的大区经理，做得不太好的，甚至已经在店长的位置上做了近10年。

　　外资抢夺内资人才红利

　　可惜，方进没有将目光投向中国的三四线零售市场，不然他也许会有截然不同的感受。

　　日前，沃尔玛在江苏如皋市为其即将开业的新店打出招聘广告，招聘现场的火热程度让人咋舌。据了解，招聘当日，26个工种274个需求岗位吸引了2000多名求职者应聘。

　　而这些方进看来难以理解的现状，正在中国的三四线零售市场不断上演。

　　作为本土区域零售企业的管理者，台客隆集团有限公司副总裁董松平正在发愁人才问题。

　　“如今很多三四线零售企业都缺人，零售企业的竞争也是人才的竞争。”董松平坦言。

　　这一切，在外资巨头进驻三四线城市后变得更加严峻。

　　“这简直就是旧伤添新痕，外资的光环如今对在一二线的零售人才来说似乎影响甚微，但是对于三四线的人才而言，依然很管用。”董松平感慨道。

　　在这方面，安徽乐成投资股份有限公司总经理王卫也深感担忧。

　　“作为本土零售企业，我们用十几年的时间辛辛苦苦培养出来的管理人才，在外资进驻之后，很容易就挖走了。”王卫表示。

　　据了解，安徽省淮南市大润发门店开业的时候，一共招聘了20个课长，其中有17个是从当地知名的区域零售企业跳槽过去的，一共招聘的400名员工中，也有150人曾是该本土企业的员工。

　　对此，其中一位离职去大润发的原本土超市管理人员表示，在薪资上，外资与内资相比的确会高一些。而这位管理层更看重的是有外资从业经历之后的就业前景，“外资企业干部如果去应聘到内资企业，一般至少提升一级。”

　　在王卫看来，三四线的本土超市在人才方面因为之前对外资没有预防，这种被集体跳槽的事情时有发生。而外资利用三四线企业的这些管理漏洞，相当容易地获得了大量有经验的本土人才，所以后期家乐福、沃尔玛等外资的管理培训，更多的是针对从本土零售企业跳槽过去的课长、店长，这对本土企业来说是相当大的损失。

　　不过，针对当下外资在三四线的人才“掠夺”，本土零售企业即使有预防，似乎也难以扭转局面。

　　本报记者根据调查了解到，如今的三四线的本土零售企业为应对集体跳槽问题，往往会选择在外资入驻之前普遍提高员工的薪酬。

　　但伴随着薪酬的上浮，企业的运营成本往往也水涨船高。

　　据董松平介绍，2010年，台客隆一线员工在安徽宣城市的基本工资是800元; 2011年，台客隆将宣城门店的基本工资提到了每月1200元，一年仅此一项就增加192万的成本。

　　对此，陈怡的建议是让零售企业要迅速建立相应的绩效考核指标。“如果说工资提高50%，相应的要求员工业绩要有一定的提高，要把钱花在刀刃上，要得到相应的回报，这是对企业的绩效体系的考验。”陈怡补充道。

　　而在胡春才看来，当下的三四线零售企业要留住员工，不能仅仅凭借加薪，企业文化中的家人情怀、归属感和情义都可以被用上。

　　不过，即使有自己的优势，在胡春才看来，要面对这场由内资向外资的人才逆流，大多数三四线本土零售企业还有的熬。

　　新闻1+1

　　一位零售人的外资“美好时代”

　　□ 赵陈婷

　　手把手养大的孩子跟别人跑了，或许这就是当下众多三四线零售企业在人才问题上的烦心事。

　　对于中国零售业而言，这样的大规模人才逆流的现象并不是头一回，只是上一次的主角是这一次扮演“掠夺者”身份的外资零售企业。

　　“军校”生涯

　　当年把陈怡领进零售圈子的是在业内享有“黄埔军校”美誉的家乐福。

　　1996年刚入职的陈怡，在家乐福的薪水是一个月2600元，这对于当时刚毕业生的她而言，是个相当令人满意的数字。

　　从1996年~1998年，在家乐福负责采购的陈怡，经历了几次升职，职务从当初的助理谈判员到高级谈判员。

　　每一次升级，都伴随着工资较大幅度的提升。1998年8月，家乐福在东莞开了新店，陈怡被调为当时家乐福东莞店的杂货部经理，从采购转身营运，工资也从高级谈判员的4500元涨到了8000元。

　　在家乐福东莞店负责营运3年后，陈怡做出一个决定——离开家乐福。

　　2001年的家乐福正处于快速开店的扩张期，一方面大量地复制本土人才，一方面不停地为这些本土人才树立榜样，告诉本土人才你也可以做到这样。

　　尽管有榜样的激励，但是营运的生活让陈怡开始有点动摇。

　　“当时做营运，除了吃饭睡觉的时间是在家里面，其他时间几乎都在门店。”陈怡这样点评自己3年的营运工作。

　　据了解，一开始陈怡所在的东莞家乐福门店每天早上9点开业，后来，该店附近开了一家沃尔玛，两家价格战打得火热。于是当时的店长决定把开店的时间提前到早上8点，让消费者能够提前买到更新鲜的商品。

　　但是提前开店意味着像陈怡这样的负责营运的人员要在早上6点半之前到门店，做好开店前的准备。中午12点休息，吃饭午睡，下午2点回门店，晚上下班已经是8、9点钟的事情了。

　　尽管薪资不低，对于陈怡来说工作的确很辛苦。而当时陈怡的职位如果想要升职到店长的话，必须经历更长的培训周期，面临的筛选也将更加严格。

　　但在当时的高强度工作下，像陈怡这样的管理人员，想要去自我充电，基本上是不可能。

　　于是，带着提升自己能力的想法，陈怡离开家乐福，跳槽去了7-11。

　　流水的“兵”

　　2001年~2007年，在7-11的6年，陈怡实现了从品类经理到高级品类经理，再到品类总监的提升。

　　陈怡进入7-11华南区域的时候，当时企业只有总经理和总监级别的会是白种人或者香港人，其他管理高层的基本都是内地人，管理人才的本土化相较于家乐福要更加普遍。

　　而让陈怡感触良多的是，当时7-11在人力资源管理上的规范。

　　在入职之前，作为采购经理的陈怡就清楚地被告知，她如果想达到下一步的高级品类经理的职位，需要在专业和管理上，分别到达什么指标，如果做不到，公司还可以提供一些培训。

　　这与陈怡之前在家乐福的经历是截然不同。

　　1998年陈怡在家乐福从采购转去做营运的时候，公司几乎没有任何培训，直接被派遣去了卖场。

　　早期的家乐福给陈怡的感觉是，老板给你提供了一个新职位，就相当于直接把你扔进河里，有本事的话，你就自己淌过河，到达对岸;如果没有本事，等待你的就是淹死(辞职离开)，留下来的都是自己活过来的人。

　　直到2000年，家乐福中国区才在其上海总部建立了培训中心，开始对员工进行系统的培训。

　　而2000年以前，对于陈怡这样的本土人才而言，基本只能靠自己的努力、悟性和上一级的“传帮带”，这似乎和之前的内资零售企业并没有太大区别。

　　2007年，陈怡选择从7-11转身去了沃尔玛，负责沃尔玛的负责全国商品采购。

　　尽管拿着2万多的月薪，但是对于沃尔玛一年多的工作经历，陈怡直呼压力大。

　　“被招进沃尔玛之后，我就开始马不停蹄地干活，虽然有很多培训的课程可以听，但现实是根本没有时间，几乎所有的工作都与指标挂钩。总感觉头上悬着一柄利剑，随时都有可能掉下来。”陈怡说。

　　在陈怡看来，其实沃尔玛是一个员工发展和培训非常完善的公司，可是执行过程中，很多员工为了完成指标，不得不将很多培训沦为形式化。

　　2008年8月，陈怡又从沃尔玛跳槽回了家乐福，负责家乐福的商品采购和团购业务。

　　2009年的4月，陈怡选择彻底从零售企业抽身，从事咨询服务。

　　对于这样一个决定，陈怡给出这样的理由：2007年，我做了母亲，人生角色发生了比较大的转变，在外资每天早出晚归，周六还得经常加班，想要陪伴孩子成长变成了一种奢望。

　　在外资待了十几年，那个时候的陈怡想要换一种生活方式，在有时间顾及家庭生活的同时，也能够使自己的眼界更开阔，而不是只盯着这三个外资零售企业。