连商业地产都要做电商了，还有谁不能做电商?

　　目前的事实是，前有万达高调宣称进军电商，后有宝龙地产跟进，计划打造宝龙在线社区中心。霎时间，商业地产一片喧嚣“闹”上线。

　　尽管地产商们还未透露电商的具体模式，且雷声大雨点小。但以万达为例，万达电商的一举一动都赚足了眼球。

　　而商业地产企业因为线下丰富的零售资源得势，烦恼也由此而生。

　　喧嚣的商业地产商

　　电商如日中天，以迅猛之势蚕食传统零售业。面对这凶猛对手，目前尚未被颠覆的传统零售不免陷入恐慌。

　　商业地产领头羊万达意识到不能再冷眼旁观了，在被逼入绝境前主动出击，建立电商公司。

　　据了解，万达电商项目从2010年开始谋划，直到今年3月才算有了实质进展。

　　当时，万达在北京注册了万达信息科技有限公司，注册资金6000万元。其描绘的蓝图是5年内年交易规模超过1000亿元。

　　为电商做准备，财大气粗的万达在聘请人才上毫不吝啬，不过，普通经理动辄数十万的年薪以及激进的挖人策略也使得万达备受诟病，一时间流言四起，甚至有传言称符合万达电商CEO标准的只有马云和刘强东。

　　万达最终确定下来的电商高管多为技术出身。曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛担任万达电商总经理;敦煌网原副总裁刘思军担任COO;前Google公司资深工程师安兴华任CTO。

　　在系统建设上，有消息称，万达正积极研究BIM技术与电商结合的虚拟购物系统，同时正积极推进“一键式”智能管理模式及能源管理平台建设。

　　据了解，万达电商将在7月正式亮相，万达集团董事长王健林称“智能广场”将在已开业的万达广场中选择四到五个进行“电子科技服务”试点。

　　之所以叫“智能广场”，王健林在接受媒体采访时表示，传统零售与移动互联技术相结合是某种意义上的电商，不过是为万达广场做软服务的，叫做智能广场。他同时透露，现在电商团队已有几百人。

　　万达也没有忽视移动互联网的价值。

　　王健林透露，移动互联网的核心内容是给每位顾客的手机配备一张电子卡，在所有万达广场的收费系统上进行信息处理，手机电子卡进行注册后，只要进入万达广场信息系统一公里范围内，就会有手机提示。

　　这种基于位置服务的LBS的形式实现针对性地推送商场信息。清华大学信研院电子商务研究室研究员林建德认为，移动互联网可为用户提供即时的消费指南和优惠打折信息。在商场1公里范围内，辐射的人群包括直奔而来的用户和过路人。电子卡里如果有余额，直接在收银台一刷就完成消费。

　　不过，移动互联网推送也并非占尽优势。

　　在电商观察人士徐兴旺看来，这种方式是把双刃剑。商家须从信息推送频次和表现内容上进行考量，处理得不好，反而会引起用户的反感。

　　万达本地化的营销形式也使得辐射范围有所限制。

　　徐兴旺认为，万达可以在满足消费者体验的基础上，吸引消费者逛商场的频次。现在万达每天有10.6亿客流量，通过增加消费者进店频率盈利空间还是很大的。

　　没有备选项

　　万达每一次做出的改变都会被外界深度解读，在商业地产界，万达被视为风向标，它的推陈出新更是牵扯着同行的神经。

　　与万达一样，在业界有“小万达”之称的宝龙地产也宣布进军电商。其电商项目“宝龙在线社区中心”已被提上日程，定位区域化和社区化。

　　据了解，该项目现已进入开发阶段，宝龙正猎寻合适的人才，计划在年内将一期系统交付上线。

　　宝龙地产表示，宝龙电商将利用其在全国拥有的26座城市综合体与一批商业街，综合线上线下平台，为商户和消费者提供双向支持。对消费者提供良好的消费体验，为商户促进其经营提升的组合服务。通过区域化社交系统，让商业公共区规划及其企划活动紧贴社区的需求。

　　商业地产在线下囊括了几个业态，这似乎为商业地产商们开发电商平台提供了冠冕堂皇的理由。

　　万达坐拥地产、酒店、旅游、文化、百货五大业务的丰富资源，在王健林看来，如果“不做电子商务实在太可惜。”

　　当“店商+电商”模式渐成趋势，万达做电商似乎是别无选择。徐兴旺认为，实体经济在发展，但电商发展更为迅猛，逼得实体经济不得不触电。现在商业地产考虑的不是要不要触电的问题，而是思考该怎么做电商。

　　万达没有可供参考的案例，正在开创先河。

　　万达意在服务和营销等方面突破。例如，万达将以送礼、打折等方式吸收9成以上顾客成为其会员，再通过商场的智能化了解顾客的年龄、性别、消费喜好等，以便提供定制服务。

　　在大数据化时代，万达若进行数据的搜集与分析无疑可以提高营销的精准度。

　　林德建研究员表示，商家对用户消费行为记录分析，商家根据反馈信息针对用户需求，提供定制化服务。但并不是每个商家都能尝到数据化的甜头。

　　如果电商平台不够大，用户群体不够多，样本少，商家分析出来的数据准确率更低。所以难点在于数据的积累。

　　王健林称，万达打造的智能广场明年起在全国推广。“这将是世界第一。”他希望用2到3年时间完善，为世界大型零售企业创造一种新的模式。

　　电商整合难题

　　尽管王健林和马云打赌时坚持认为，电商替代不了传统零售，但这并不妨碍王健林将电商元素纳入万达体系。

　　此后，关于万达电商的每一举动都被放大了，不过，有观点认为这是万达的营销策略，至少在为电商项目推广上省了不少功夫。

　　不过，万达电商在筹备进程就备受诟病。这一点从电商团队建设上可见一斑。

　　除了难招满意的人才，万达最大的烦恼还是资源整合问题。

　　林建德指出，虽然万达旗下有五大行业，但每个行业独立性非常强。要整合到一个平台上，须调和它们之间的共性与个性。如何让消费者享受服务，顺畅地打通每一环节比较困难。

　　万达内部团队的磨合也决定电商的进程。虽然五大板块都归万达旗下，但运营每个产业的团队是属于线下的，“他们往往都有一个思维，电商是来分我的肉的，业绩被分割了。”另外，商业地产有时候是作为包租公的形象，做电商还要说服品牌商合作。

　　电商通常要求有高效的沟通反应机制。在同一的推广渠道上，商业地产商在内部要进行信息整合，把线下所有的活动推到电商平台。而这对于商业地产商来说也是不可避免的挑战。

　　在林建德看来，从初期来讲，万达电商更像是内部大的OA系统，其首要任务是把内在的数据整合好。不像阿里巴巴、京东等电商系统是逐步做大完善的，而万达面对的是大盘子，整合分布在这么多城市的五大行业，打通各地的会员库，系统非常复杂。

　　也许早已料到电商存在的诸多问题，王健林更在乎传统零售的转型。一方面他认为实体零售有其独特性，电商无法取代，另一方面传统零售商必然不会等死。所以，万达的策略始终在调整。

　　据介绍，在新开业的大连高新万达广场，非零售的比重已经上升到60%。

　　王健林表示，今年下半年还将有一批万达广场开业，届时，这种调整将更加明显，美食、娱乐、体验部分将大幅增加。王健林透露，万达正在培育一个全新的儿童Mall，有大屏幕、儿童美食、教育、娱乐。