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蜀海供应链渠道事业部总经理丁世明:新型供应链如何赋能食品零售企业?

2023年11月15日

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10月19日,由商务部流通产业促进中心指导、零售圈主办的,19家行业协会、29家媒体支持的中国零售圈大会暨2023生鲜零售高峰论坛在中国徐州成功举办。来自浙江大学、麦德龙、盛景嘉成基金、盒马、滴灌通、百果园、上海市自有品牌协会、中国食品工业协会、蜀海供应链、中国供销集团、钱大妈、毕马威、西域美农等学术界、行业协会、零售企业在内的20位重磅嘉宾汇聚于此,共商生鲜零售新机遇。

蜀海供应链渠道事业部总经理丁世明

蜀海供应链渠道事业部总经理丁世明以《新型供应链如何赋能食品零售企业》为主题进行精彩分享。他指出,现阶段中国产业供应链存在两头散、中间乱、集中度低等痛点,但在政策红利、消费升级、技术发展等作用力推动下,新的机遇同样存在。蜀海以平台服务平台模式,通过供应商管理、物料采购、产品研发、生产加工、物流仓储、体制管控、门店配送、数智化系统八项优势,赋能链条上下游。未来,将围绕共享、共创、共生三大理念推动供应链模式创新。


以下为演讲全文:


当前,许多餐饮企业开始零售化,同样也有部分零售企业开始餐饮化,餐饮行业内上规模的连锁企业都在朝着零售端渠道不断探索。今天,我想从餐饮至零售端的供应链建设方面和大家进行分享。

根据2017-2022年食材市场情况来看,规模性企业数据为5300家,食材加工承担近10.5万亿加工体量,其中零售市场规模为10.9万亿,同比增长4%,其中包括餐饮食材,果蔬、商超、电商等。在这之中,餐饮食材占据4.25万亿,占比食材使用量40%,零售端食材为6.6万亿,占比60%。先简单分析现阶段中国产业供应链情况。


三句话而言:上下游两头分散,中间销售渠道杂乱,集中度偏低。中国种养殖户1.4亿户,包括个人、农业村、试产基地等生产组织,由这1.4亿生产用户到终端一共有4大渠道在流通:


首先是农村合作社。全国248个农村合作社中,有一些农户通过农村合作社联合方式走进各地农批市场、B2B电商平台,进入前置仓后完成简单的去根、去黄叶或包装,最终产品流通到近60万家零售商超端、餐饮企业等。


另外是产地批准后,通过企业集中收货的方式把产品运转到全国4000余家销地批发市场,例如北京新发地,河北高碑店等大型批发市场。农批市场再做简单处理,将产品销售到零售商超、餐饮企业和各地商户。


还有一个途径,养殖、种植大户把产品以原料方式供应到食材加工厂,例如米面油、肉禽蛋奶、速冻食品等。通常会有几种流通路径,一是生产完的产品通过供应链服务走向全国200多个电商平台,再透过前置仓直接进入千家万户;二是通过供应链服务商中央厨房做二次深加工,通过中央厨房再走进商超、机关单位食堂或者连锁餐饮端。


最后,食品工厂直接加工包装,通过经销商直接输送到各个连锁商超或餐饮端。目前国内食材流通环节通过以上四大板块最终再流通到消费者手中。


对比美国或日本而言,其供应链能力相对超前,集中度较高,但随着时间的推移,中国市场会逐渐超越。美国70%-80%以大型农场主为主,农场主会通过以下三种渠道促使产品流通:


第一,产地批发市场。供应链商贩把产品集中运送到批发市场,由此再销售到配送中心,配送中心直接销售到终端场景。第二,美国大型商超。农场主在自己的农场里直接完成前处理加工,通过大型商超直接销售到终端。第三,露天市场。产品会在集市等小型体量渠道进行销售。 


现阶段,美国供应链较为集中,比较典型的三家企业,一个是大型加工企业ADM,市场份额偏高。第二大企业嘉吉是全球性贸易加工销售公司,将美国的产品销往全球,国内还没有类似的大型食材类销售公司。另外一大企业则是Sysco,服务全美35万家餐厅,市场份额将近70%。



回到中国市场,在发展过程中又会遇到哪些问题、存在哪些机遇呢?我国供应链遇到最典型的问题为生产端较分散,品质难以保证。企业建立生产环境管控食安,投入成本做研发,但产品上市还不到一个月,可能就会有很多小商贩复制出来,而且以低于50%的价格去市场上销售、竞争,正规化企业在成本上难以竞争。


同时,流通环节较多,传统经销商层层加价,价格不透明,运送到终端消费者手上产品缺少竞争力。另外,冷链不完善,当前国内冷链主要集中在三线城市以上,县域或乡镇冷链参差不齐,偏差较大,在这个过程中损耗偏高,这是三个典型的问题。


同样,在问题之中,我们还有很多机会:


第一,政策红利。不管是从食安角度还是相关政策层面,国家加强了扶持力度,这个过程中大家要把握住机会。


第二,消费升级。原来的80、90后主要消费人群升级到95后消费人群,再加上三年疫情后,个性化需求不断升级,不断推动现有企业积极创新,在兼顾传统的同时把握创新增量点。消费升级意味着可能会增加更多附加值,也会带来更多利润。


第三,技术发展。AI技术精细化发展,信息系统、设备智能化非常超前。不仅在零售终端,整个运输过程中包括温控监测都引入了相关AI智能系统,这也是我们能把握住的一个机会。


2002年,海底捞开始研究建设供应链系统,原来仅是服务于海底捞门店,自2011年开始便走出来服务其他餐饮,同年成立蜀海投资,2014年变更为蜀海供应链公司,目前服务4000家连锁品牌,日配单店5万家,在全国建设43个仓配中心,蔬菜生产加工基地14个,可覆盖城市480个。


蜀海以平台服务平台模式,通过供应商管理、物料采购、产品研发、生产加工、物流仓储、体制管控、门店配送、数智化系统八项优势,赋能链条上下游。未来,将围绕共享、共创、共生三大理念推动供应链模式创新。


第一,共享。把客商资源、仓配资源,市场信息化资源共享至上游供应端以及下游零售餐饮端。


第二,共创。在共享基础上,结合双方资源进行共创,包括共同研发、共同创新等。


第三,共生。在创新基础上达到共生。业务量共创,生态圈共生和产业链共生是蜀海服务的三大步骤。


首先简单分享一下“共享”。目前蜀海终端资源大概有4000个品牌,5000个单店,包含中餐、快餐、烧烤团餐,类火锅、餐饮、西餐以及711便利店等。辐射的城市除了青藏内蒙及吉林和黑龙江之外,其他地方都可以完成日配,43个仓配中心,仓储运营面积40万平米,一年365天不间歇。


品控团队会进行成本、风险把控,部分企业在市场分析、产品标准建设部分能力稍弱,蜀海20位专家会针对企业进行诊断,帮助企业规避风险。其次就是标准的引入,蜀海和部分农大、企业协会合作参与制定标准制定,例如牵头梳理自热火锅生产许可标准。


研发团队主要帮助合作客户进行产品升级,会根据市场应用端进行多场景开发,同时依据应用端所发现的问题协助生产端和供应端来进行产品二次、三次升级。


蜀海目前在一二线城市周边构建了8个中央厨房。如果产地在边缘城市传统供应链很难覆盖,但中央厨房可以高效完成,例如将特色产品变为冻品,以常保方式发送到八个中央厨房,再进行解冻调理,进一步为消费者提供便利,同时还能增加零售端销量。如今95后对鲜品需求很旺盛,增速较快。


再看看“共创”,目前蜀海研发中心有十大品类,有50位专家进行产品升级和终端应用开发相关工作,上游品牌服务100余家。针对产品线较完整,但标准化体系建设不完整的企业,蜀海会引入标准,联合拓宽渠道,实现客户共享,并帮助企业完成链条监控和服务。如果产品线缺失,蜀海会结合现有产品市场终端销售数据完善产品线和渠道。


最后谈谈“发展共生”,结合共享共创,蜀海最终想在行业中进行标准化提质,以一体化增效的方式协助企业完成数字化赋能,最终推动中国食材供应链高质量的发展。希望蜀海的经验能够为大家带来一丝创新启发。谢谢。

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