2012年01月06日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
（1） 权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。
（2） 没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。
（3） 没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。
（4） 没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，
2012年01月04日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
奥地利经济学家熊彼特在他1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次提出了创新的概念，并直接把创新定义为企业家必须有的素质。在他的创新理论中，创新内涵包括五个方面的内容：
一是引进新的产品。这就是产品创新。
二是采用一种新的生产方法。这就是工艺创新。
三是开辟一个新的市场。这就是市场区域创新。
四是获得一种原料或半成品的新的供给来源。这就物料供给来源创新。
五是实行一种新的企业组织形式。这就是制度创新。
他所说的创新，不能简单地等同于技术上的发明。在他看来，只有当新的技术发明被应用于企业生产经营活动中时，才是创新。他把发明与创新分开，强
2012年01月03日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
合作关系就是一种哥们关系，倒过来说也对，哥们关系也是一种合作关系。要保证这种合作关系长久，首先是保障俗话说的，“要得哥们长，明算伙食账”。
这是讲在维持合作关系中，必须通过经常算账，以理清和维持合作双方的利益，包括细小的利益。以保障合作对方的利益实现稳定增长，使之所得到的利益与他在合作中的贡献相适应，不存在被剥夺、被挤压问题。
但要提升企业伙伴竞争力，仅仅“明算伙食账”是不够的。必须摒弃斤斤计较，形成宽宏大度的胸怀。张良到桥下为老人捡鞋、穿鞋，老人毫无事先的回报承诺。可正是因为张良的这一胸怀让黄石公把他平生的研究所积累的智慧传给了他。
任何一
2011年12月26日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
企业决策发生失误，绝对避免是不可能的，尤其是决策信息不充分而不得不做赌博一样的决策时。
所以，决策在制定之前必须慎重对待，以确保决策不失误。一当决策作出之后，如果发生失当，就只能从失当的角度思考问题，采取补救措施，以减少损失。或者将错就错，从错处发掘机会。这才是走出失误困境的有效途径。相反，自艾自怨，逃避现实，不能面对已有决策的失误，也就不免错上加错，陷入更深的决策失误。
刘邦自幼想干一番大事业。成年后，刘邦当上了沛县的泗水亭长，负责一亭之内的治安和道路管理。
秦始皇统一六国，建立起强大的秦王朝之后，在全国征发七十多万劳役开始在骊山为
2011年12月23日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
（1） 决策体系健全。
这也就是要求按照企业组织运行过程中所要制定的决策，按照问题、时间和责任人这三个方面，梳理成一个三维立体结构体系，并予以明确的界定，以保证每一个决策，都有具体的责任人，在最恰当的时间组织制定。
（2） 价值目标明确。
这就是要求明确界定企业所寻求的价值和实现价值的总体措施，为企业发展确定总体目标和总体战略，并且保持相对稳定。只有这样才能保证具体事务性决策过程中的目标选择和措施选择，能准确地服务于企业发展总体目标和总体战略的实现。这个总体目标和总体战略，在企业决策体系中所起的就是串连的作用。如果把企业组织运行
2011年12月21日
文/舒化鲁
电力安全生产标准化管理网首席专家
到目前为止，很多企业都反映出这样的问题，企业的培训需求在下降，因为企业的老板，高层管理人员感觉到培训所取得的效果始终不尽如人意。在现实中也遇到类似的情况，某些企业的老总说每年投入的培训费用、人力不少，但给企业带来的效果寥寥，所以在这个方面的投入要重新进行思考，预算，结果导致培训需求显得萎缩，培训市场变得越来越小。
要回答“哪种培训方式更加适合企业的需要？效果更好？”这个问题，就要弄清楚这样一个前提，企业内部培训效果不佳的原因是什么？必须把这个问题弄清楚。企业培训需要花钱，如果花了钱之后不能给企业的效益带来改变，那么企业在这方面的投入肯定是没有
2011年12月19日
看不见的战线--企业文化竞争
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
物种的竞争，实际上就是基因的竞争。一个物种如果能够随着环境的变化而不断改变基因构成，这种物种也就具有不朽的生命力。曾经在地球上称王称霸，达几千万年之久的恐龙，之所以消失，这也直接与它太强大有关，它强大得勿须改变自己的基因了，因而无法适应变化了的地球环境，最后就只有从地球上灭绝。基因的本能就是谋求自身的永恒，为了这种永恒的实现，它会表现得极度自私。恐龙从地球上灭绝，也可以说是它的基因的失败。
企业在市场上的竞争也是如此。这种竞争并不是与对手之间的竞争，而是与自我之间的竞争。企业能不断否定自己，超越自己，形成快速
2011年12月15日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“
2011年12月14日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
选择企业薪资体系，也就是选择确定核定企业员工基础工资的具体确定方式方法。员工基础工资在企业的薪酬中，是起主导作用的一个构成部分，能否直接调动员工的积极性和创造性，尽管还有奖励工资起支持作用，但基础工资却是一个关键。如果基础工资完全不能反映员工对企业所做的贡献，而要把这种贡献的差别都留给奖励工资来落实，这在引进和稳定企业稀缺人才上往往会带来一些困难。
奖励工资带有很多不确定的因素，它的获得与它个人的能力和工作努力相关，但也受制于外部环境。这个外部环境包含两个方面的内容：
外部市场环境。员工所做的努力和贡献能否完全转换为企业的经济效益，就中层以下的
2011年12月13日
文／舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
目的
人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。
人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。这
2011年12月12日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
渠道是连接企业和客户的通道，企业的产品和服务，最终都得通过渠道提供给客户。如果没有通畅的渠道，再优质的产品和服务，不能抵达客户手中，为客户消费，这种产品和服务，也就不可能最终实现。
马克思也说过，由商品资本到货币资本的转换，就是惊险的一跃。这一跃不成功，摔死的不是商品，而是商品所有者。
而这惊险的一跃，并不是在空中进行的，必须借助一定的渠道。在其它条件相同的情况下，甚至处于劣势，而只要有畅通的渠道，也就可以保证企业成功地完成这惊险的一跃。否则，企业和企业的投资人，就会在这惊险的一跃中受创摔伤，甚至坠入万丈深渊，永世不复。
所以,任何一个企业要
2011年12月07日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
（1） 成本预测。
它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。
预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。
成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。
（2） 成本决策。
它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基
2011年12月03日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
在企业目标体系中，从所涉及的范围分析，目标决策可分为六类：
发展规模目标。
发展规模目标的内容包括以下八个方面：
n 经营收入规模，即企业总销售收入可达到多少；
n 固定资产规模，即固定资产存量达到多大规模；
n 流动资产规模，即企业经营的流动资产达到多少；
n 自有资产规模，即企业资产减负债，归企业所有的净资产达到多少；
n 企业赢利规模，即企业的赢利能力能够达到多大；
n 多角化规模，即企业所进入的行业种类，以及所进入的行业、种类在该行业、种类的位次；
n 市场空间规模，即企业的产品所进入的市场范围有多大，包括有多少个省市，多
2011年11月29日
文＼舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。
认为沟通是很简单的事，从而在管理沟通中不愿花精力、投入时间，准备不充分，实施沟通不慎重，必然不会有良好有效的沟通。
沟通本身就是与他人进行深层交往，并且具有明确的目的，是要通过沟通解决特定的问题。而任何一个沟通对象都是有自己独立的利益和意志的人，投入精力，慎重地实施沟通，还不一定能够达到理解和认同的目的。不慎重对待，这就必然难以获得良好有效的沟通效果。所以，首先要有
2011年11月25日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
当一个人温暖不保、衣食不济时，人受到谋生本能的驱动，会自然而然地把他的意志和欲望指向这类稀缺的东西。但是，当一个人的生理需求满足的条件，不再稀缺时，驱动他行为的意志和欲望，就很难再有一个相对固定不变的指向。也就是说，当人的生理需求获得满足之后，人所需求的东西是无边无际，但他究竟选择哪些稀缺物，作为自己意志和欲望所指向的目标，不再有相对稳定不变的内容。这就是企业实施员工发展管理，对员工的意志和欲望进行管理的前提。
一个员工究竟把他所稀缺的什么东西，作为他意志和欲望的目标，对他个人而言，不再有不可突破的限制。他作如何选择，完全是依照周围社会给
2011年11月22日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
（1） 盲目行事，没有统一规划。
这就是对于企业创新目标、创新项目、创新组织，没有统一的规划和安排。员工创新各行其是，散兵作战，不能整合创新力量以服务于企业发展目标的实现。这种创新不能把创新与企业组织运行过程中瓶颈问题的解决对应起来，这种创新是难以取得应有效益的。
（2） 急功近利，急于求成。
任何事物的发展都是有规律的，创新也有创新的规律。因而任何形式的创新也都不能违背创新规律。要实现创新发展，走前人没有走的路，这不是一蹴而就的事。创新过程中有众多艰难险阻要克服，急功近利，对创新项目或创新投入强制性地限定效
2011年11月18日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
企业文化建设是一个长期的过程，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效。有一个管理学家说，如果一个企业不超过七年，那就不要奢谈企业文化，因为它还没有度过生存期。这话未免有点偏颇，因为企业文化是与企业发展过程相伴的，只要企业存在了三两年，也就形成了企业自己特有的文化，并随着企业的发展而不断发展变化，或者推动促进企业的持续稳定发展，或者制约阻碍企业的持续稳定发展。如果自主实施企业文化建设，那则另当别论。
问题是这种自主实施的企业文化建设往往也事与愿违。这首先是企业文化建设的方向失准，没有明确企业文化建设的管理作用，在企业文化建设实施
2011年11月16日
文/舒化鲁
中国企业规范化管理网首席专家
尽管很多人都认同文化管理是最高层次的管理的观点，但在现实中，企业文化所起的作用更多的仍停留在装饰阶段，而不是用以达成管理目的。我们只要在各个企业的网站上浏览一下它们企业文化栏的内容，就不难得出这一结论。很多企业归纳了几句好听的话，然后在这几句好听的话之前冠上企业宗旨、企业方针、企业目标、企业理念、企业战略、企业精神、企业口号、企业精髓等等字样，就自以为建成了企业的文化。可在企业宗旨、企业方针、企业目标、企业理念、企业战略、企业精神、企业口号、企业精髓等标题下说的好听的话，又有几句听进了耳朵，记在了心里，落在了行动上，不是不得而知，而是知之甚明
2011年11月14日
文/舒化鲁
规范化管理培训咨询网首席专家
（1） 孤立封闭。
不同渠道途径，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人作。
这就是，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合。甚至相互竞争，分别向客户这个深闺公主邀宠，使之更加娇惯，提出越来越多的要求，迫使企业流血也得迁就满足。
一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，品牌价值也就难免贬值，失去应该有的优势地位。
（2） 目标单一。
这就是渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为
2011年11月11日
企业组织的构成
文/舒化鲁
如果严格地把企业组织作为一个有机整体进行分析，那么，它就必须分解为目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分。
目标体系的功能作用
在目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分中，目标体系是企业组织运行的目标定位和达成目标的措施、途径和办法的总合。它直接是企业的血液和养份。
人贫血会生病，失血会死。企业组织也是这样，如果没有明确并且不断更新的目标体系，企业组织也就会像人患贫病血一样没有活力，甚至像严重失血的人一样会休克死去。因为没有完整而有号召力的目标体系，企业组织作为一个组织也就不再有凝聚力，也就无法