2011年07月15日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
市场竞争是残酷的，每天都有一些企业把另外一些企业作为美餐来享用，每天都有一些企业成为另外一些企业的美餐后，无可奈何地放弃生存的权力，关门倒闭……
这种竞争的结果，每天都有。世界上每天都有企业关门倒闭，这其中99.99%的是在市场竞争中败下阵来，成了他人美餐后的狼籍杯盘。
但这种竞争，并不是通过在市场上吆喝进行的，市场仅仅是这种竞争的最后演艺厅。狮群要获得维持自己生存的血肉——充饥的鹿肉，必须有强大的力量作支撑。再瘦弱的鹿，奔跑起来，也是兔子望尘莫及的。老鹿不会成为兔子的美餐，兔子只能和鹿一样吃跑不了的草。要吃到鹿肉，就必须有接近鹿的奔跑速度，以
2011年07月14日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
员工发展管理系统模块的功能作用
员工发展管理系统模块，是能力素质管理二级子系统的第三个基本子系统。社会在进步，企业在发展，不仅同一岗位的工作要求在不断提升变化，而且，随着企业的不断发展，还需要人力资源的不断积累。通过建立一种机制，让企业组织已有员工，按照企业发展的需要，提升自我的能力素质，设计构建自有知识结构，也就成了任何一个希望持续运行和发展的企业，都必须高度重视并着力实践的人力资源积累开发途径。
这一系统模块的功能作用，是在企业组织内部构建一种能促使员工积极向上，努力学习，改善知识结构，提升能力素质的机制和氛围，让员工根据自己的职业发展规划
2011年07月13日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
产品客户是企业所经营产品或服务的消费者，是企业组织全体成员的衣食父母。虽然他们并不能直接为企业提供什么资源支持，但他们可以把他们手中的钞票作为表决权，直接制约着企业的生死存亡。而他们手中钞票本身又可通过购买行为转化为企业的资本资源。他们所能给予企业的贡献尽管主要只有购买选择和传颂美誉两项，可这两项却是企业的生命线。
产品客户的购买选择是直接给予企业以生存权，传颂美誉则是消费特定企业特定产品之后，把从产品的质量、价格、服务中所直接体会到的企业行为方式正面肯定性评价告知他人。
一个企业能否获得产品客户这两大贡献，就看你企业能在多大程度上全面为他们提
2011年07月12日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任问：
“目标管理技术真的能起作用吗？”
“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。
“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”
他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起任何作用。从来也没有人把它当过一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。
“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当吗？”
“应该是很不错的。
2011年07月11日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
有一个企业的经营效益一直很好，整整十二年都一直保持着良好的发展势头，年增长率最高时达成190%，发展速度慢的年份，增长率也超过35%。可在第十三年出现了问题，不仅没有发展，相反萎缩16%。财务年终结算，不仅没有一分钱的利润，而且严重亏损，亏损额高达一点七亿。
马上就要过年了，依往年的惯例，年终奖金平均两个月工资，并且都在春节前十天兑现完成。这要拿出大量的现金。尽管账上的资金发奖金有余。可发了奖金，流动资金就没有了。
离春节只有半个月了，公司董事长和总经理都在为此事发愁，一筹莫展。最后由董事长主持，召开了一个高层秘密会议，讨论这一问
2011年07月08日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
记得一年春节前，我应邀到一家煤炭企业作项目咨询前的调研诊断。他们上了ERP信息管理平台，花了一百六十万，可运行效果不行，系统提供的信息与眼见的现实有明显的差距。座谈会由分管副总主持，三个关联部门——企管部、人力资源部和财务部的三个部长都参加了，总共十多个人，地点就在他们办公楼的一个小会议室。
座谈会刚刚开始一会儿，就听到外边人声嚷嚷。这个副总说有点急事要处理一下，让财务部长主持座谈会，他和企管部长、人力资源部长，另外还有三个人，就匆匆忙忙地离开了。
外边人声升级了，由嚷嚷声变成呼喊声。我们听不清外面呼喊的是什么，我问财务部长发生了什么事。
2011年07月06日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
这一基元子流程的目标，是通过贯彻落实5S现场管理标准，以保证现场操作的秩序和环境质量，提升现场操作的效率，改善现场操作人员的心理状态，提高劳动生产率。
现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。下面分别对其主要活动和标准要求做出分析。
整理流程的主要活动，必须包括以下三个方面：
1. 根据已有的现场作业实践统计，对现场存放的物料进行分类，即分为现场作业现用物料和暂时不用物料。
2. 建立现场作业所需物料的需求上限标准，对现场物料数量进行管理。
3. 把暂时不需要的物料和超越
2011年07月05日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
在上下级之间，往往总会因为权力、地位的差距，而导致误解，发生上下级之间关系不协调的矛盾。这种矛盾或者表现为上司对下属某个方面的不满，或者下属对上司产生一定形式的怨言或怨恨。而导致这种矛盾的原因，可能与工作的安排、考核的实施、酬赏的兑现相关。但其矛盾又总是超越工作本身的，甚至是工作之外的某种利益关系或情感亲疏关系引起的。无论哪种原因引起的矛盾，一旦矛盾发生，就必须即时通过沟通来消除误解，化解矛盾，以防扩大和漫延。
这一沟通的范围主要是矛盾的双方。其目的是消除分歧、统一行动，维护团队利益，进而提高企业组织或者单位、部门的整体运行效率。因为任何形式的矛
2011年07月04日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
工作指令沟通，不仅仅是告知下属要做什么，而且是把要求下属承担的工作内容、标准要求、应该承担的责任和奖励承诺，通过沟通传达给下属。这一沟通与决策传达沟通有联系，但又不完全一样。决策传达沟通的重点是放在对决策内容的理解和把握上，而工作指令沟通则是要让对方明确，要做什么，做到什么程度。它是对决策贯彻过程的具体分解，其重点在于激发对方所要采取的行动上。
这种沟通所传达的信息是具有刚性的，不允许有任何形式的怀疑，接受工作指令的人没有任何自主选择的余地。在这种沟通中，主要是一种单向的信息传递，是管理者对被管理者单向传递工作的内容和标准要求。即使是具有高超
2011年06月30日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
【注：此篇文章为舒老师09年作品，今再次搬出与大家分享，另有一番滋味——因昨又看新闻《中铁建近42亿亏损国家埋单》】
笔者在《我为国有企业算一卦》（可网上搜查）一文中分析得出了国有企业效益低下，会走向消亡的结论。国有企业为什么效益不佳？为什么会走向消亡？笔者从管理的角度概括地作了一下分析，因为国有企业管理上存在十大恶瘤。下面略作分析：
一诊、企业经营者只负赢，不负亏。
这是国有企业管理的最大恶瘤，而这个恶瘤本身也可以说是体制问题。国有企业的经营领导人是这个企业事实上的老板，但这种老板和私营企业老板不一样，赢了，他可以大笔
2011年06月29日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
随着市场经济的发展和人类社会本身的发展，企业要通过为客户提供尽可能多的价值满足来实现自己的价值增值，越来越依赖于与外部各种社会经济主体建立广泛的合作伙伴关系，即建立广泛的战略联盟来共同服务于市场客户。这就使企业文化中必然形成一个相对独立的商务合作模块，以协调融合企业与各个商务合作伙伴的关系。商务合作伙伴彼此之间的合作，都是为了寻求最大的利益。并且，这种合作对象完全独立于企业之外，这就决定了这种合作具有竞争和竞和两个方面的性质。一方面要对所已形成的利益进行竞争，以实现自己所得的一块儿利益最大化；另一方面，又要使这种合作关系能够实现稳定和发展，以
2011年06月28日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社
2011年06月27日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
措施具体化又可叫做措施细节化，是要求管理者和被管理者都要高度关注工作的细节。在工作的具体实施过程开始之前，就尽可能把问题想得周全一些，以保证把事情做得更完美，避免因为具体细节的疏漏而导致工作的失误。根据管理学第一原理的第三个推论，“不应该发生而可能发生的事，却一定会发生”。要避免不应该发生的事的发生，也就要求必须从具体细节上堵住所有可能发生的任何一个细小的漏洞，使不应该发生的事根本不可能发生。这也是对管理的一种精细化要求，使管理者实施管理不仅仅要从宏观方面把握住，管住大的方向，而且要关注具体细节，以便在最终结果上能把握准。任何一件事，都是由一
2011年06月24日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
任何一个个人都不会因为想学雷锋而加入某一个企业组织，同时也不会毫无条件地为企业做好任何工作。因此必须有健全有力的企业激励机制，以调动加入企业组织的每一个人为企业发展做贡献的积极性。建设和健全这种激励机制的最基本要求，就是企业的奖励和惩罚设计得恰当，兑现得严格。奖励和惩罚是激励他人的行为动机，以使之做好工作的基本途径。没有一定的奖励也就无法引导他人的意志行为，没有一定的惩罚也就难以约束他人的意志行为。但一定的奖励和惩罚最终是否能够产生企业老板和上司主管所希望的激励作用，构成一定的激励机制，又直接取决于这种奖励和惩罚实施的稳定性和规律性。对于任何
2011年06月23日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
在广东做演讲时，曾遇到一个私有企业的老板，他很沉痛地讲述了发生在他企业的一个故事。
他的企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。
这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的
2011年06月23日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
这里的管理行为是狭义的管理行为，即实施管理的具体行为。说的更确切一些，它是在如何让他人做好工作的具体办法措施上的行为。要让他人做好工作，其关键点在于影响诱导他人的意志行为选择，使他人做好工作的意志意愿强烈而稳定。为达成这一目的的努力过程，就是管理行为。
任何一个人都有自己独立的意志，不会轻易地接受他人的指令。想通过简单的指令让他人做好工作，那是很难达到目的的。因为任何一种指令，相对于指令接受者而言，都是被强加的一种意志。只要他有第二种选择，他都会选择抵制所强加的意志。因为接受别人的指令，并按别人的指令办事，这其中就包含有一种对自己地位和价值
2011年06月22日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。谁都明白，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大影响，甚至是生死攸关的影响。决策程序化是相对于随意性的直觉灵感决策而提出的要求。根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒赌六合彩的点数，一次、两次，甚
2011年06月21日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
有一个哲理故事讲，一个小镇，下了一场非常大的雨，洪水开始淹没小镇了。小镇教堂的神父还在祈祷，求上帝搭救他。
洪水已经淹到他跪着的大腿了。一个救生员驾着舢板来到教堂门口，跟神父说：
“神父，赶快上舢板吧！”
可神父一动也不动，仍然虔诚地作他的祈祷。
“神父，赶快上舢板吧，不然洪水会把你淹死的！”
神父说：“不！我深信上帝会来救我的，你先去救别人好了。”
救生员上前怎么劝告，都无用，他只是虔诚地祈祷上帝。救生员无奈地驾着舢板离开了。
过了一会，洪水已经淹过神父的胸口了，神父只好勉强站在祭坛上。这时，又有一个警察开着
2011年06月21日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
如何才能让他人把工作做好？概括起来主要有六个方面的条件。
1.意志动因条件
意志动因条件的内涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志意愿，在主观动机上想做好工作，并愿为做好工作付出努力时，才可能把工作做好。这也就要求通过一定的方式，把本来不属于被管理者所寻求的目的、目标，转化为被管理者希望达成的目的、目标。至少转化成他所寻求的一种间接目的、目标，使他明确地感觉到，做好这个工作也是他自己的意愿。要做好任何一件工作，哪怕是很简单的工作，就像前面所讲的擦桌子一样，如果做工作的人，没有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，这个工作也就不可能做好。正是
2011年06月20日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层