顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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自有品牌开发热中的冷思考

2023年02月17日

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自有品牌_程相民

来源/零售顾事 

撰文/顾国建

本期导读:

成本推动还是需求推动?

差异化的核心是什么?

换包装的贴牌算自有品牌开发吗?

自有品牌开发部门要当作供应商来看待吗?

改变企业内部阻碍自有品牌开发的制度性环境

制造零售不是一定要自己去开工厂

有价值的低价一定是大量订货大量销售——有价值规模量的毛利总额的获取

新国货崛起的成功借鉴

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经济和消费下行是当前零售业面临着的共同困境,2023年的农历正月之后零售业又遇到了客流持续下降的“寒潮”,市场环境恶劣。

企业要生存,生意就一定要做下去,这两年零售业形成的一个共识是,再靠打折促销拉升客流效果空寥,因为把销售毛利都贴了上去企业难以为继了。

只有提升供应链能力提高商品力才是出路。

提高商品力大家都把目光聚焦在自有品牌开发上,2023年在商超行业中自有品牌开发热会汹涌而起。

无疑,零售企业走自有品牌开发的道路是正确的,世界零售业发展的三个方向证明了这一点:

趋势一,差异化:

世界主要的零售巨头都依靠自有品牌的开发形成自己独特的商品结构,与同行竞争实行了差异化,这个特点在欧洲的零售企业中特别明显,并已经普及到中小零售企业。

差异化使得零售业在各自细分市场的发展游刃有余,各得其所而避免了恶性竞争,零售业的竞争生态环境就是相对良性的了;

趋势二,高质价比:

自有品牌开发的路径是零售商与厂商的直接对接,其销售路径跳过了中间商环节,供应链链路的最短化为高品质和低价格的自有品牌商品打开消费者的心扉和市场空间创造了最大的可能。

注意,这里强调的是高质价比而不是性价比,因为质价比关注的品质是可以有多项的理化指标和消费者诉求要素来检测、评估的,简言之是可以数字化的。

而性价比更关注的是商品在使用上的功能性,评价标准宽泛,可用是它的基本诉求;

趋势三,折扣化:

可以这样说,全世界的零售业都在实行着折扣化的普及,因为消费者的选择太多了,价格成了交易成功的核心要素。

折扣化不是简单的低价,没有差异化和质价比,折扣化就是一句空话!

自有品牌开发热中要注意的几个问题

1,成本推动还是需求推动?

开发自有品牌首要的问题是推动自有品牌商品开发的动因是什么?

目前我们看到很多的是成本的推动。

比如,跳过中间商环节直接向工厂订货做贴牌商品。

比如,集更多商家的订货量向工厂订货做贴牌商品等。

这种以成本推动的自有品牌开发比零售商传统的经营模式无疑是一个很大的突破和进步,但离自有品牌商品开发要建立在消费者需求推动基础上的要求距离还很大。

从成本推动到需求推动这是一个经营观念上的大飞跃,按需求推动这条路走下去可能会慢一点,但方向一定是对的。

下面这个案例作为需求推动开发自有品牌值得借鉴。

一家商超企业准备开发自有品牌的生鸡类产品,从需求推动的角度总结出这样几条:

1)少吃红肉多吃白肉已是世界性的消费潮流和共识,开发属于白肉的鸡产品处在消费潮流的正向上;

2)鸡产品开发必须要放在消费者的烹调制作的具体场景下,放在家庭消费规模和部位喜好上,煲汤的、白切的、炒的或烤的、部位别分割的;

3)选择最适合具体消费场景的鸡的品种来开发自有品牌在开发思路上会有豁然开朗的升华;

4)煲汤鸡、白切鸡、炒制鸡,烧烤鸡、部位别分割鸡这样的定位,产品细分化出来了,价格带出来,成本核算控制可以动态性变动了,一切都活了。

产品货源的选择与寻找就不会局限在放养鸡、走地鸡,年份鸡等上面了。

5)最后制定开发这些各类鸡产品品种的标准,没有产品标准和用户需求及销售卖点的自有品牌开发一般很难成功或可持续。

2,差异化的核心是什么?

开发自有商品很大的一个企业诉求就是与其他企业形成差异,锁定自己的目标用户。

差异化的核心是什么?ChatGPT上回答是:

“产品差异化的核心是满足客户需求并有利于企业实现盈利的独特产品特性。一个成功的产品差异化策略要求企业找到特性上有优势的产品,这种特性不仅能够吸引客户,而且也可以帮助企业实现持续地盈利”。

答案的关键词是“独特的产品特性”,寻找到产品特性不难,寻找到独特性很难!

“独特的产品特性”,最极致的定义是产品特性的独一无二。

宽泛的定义是产品的与众不同,而且这种不同是明显地被容易识别,甚至为此惊叹和震撼,愿意为之掏钱付出溢价。

差异化考验的是开发人员的智慧和能力,企业要着力招募和培养。

3,换包装的贴牌算自有品牌开发吗?

在许多企业里开发自有品牌时简单地将厂家的品牌换成自己公司的包装就是自己的品牌了,这种现象还非常的普遍。

这种换包装的方式首先要肯定,因为至少公司研究了销售数据中属于头部品类和头部品种的销售业绩、销售占比和毛利贡献后做出了换装决定,是运用数字化的简单低级的成果。

这种方式在企业自有品牌开发的初期可以这样做,但不能长期更不可持续,因为你的自有品牌开发永远是跟在工厂品牌后面来做滞后的换牌。

你的自有品牌开发是被别人牵着走的,谈不上独特和创新。

需要改变!

4,自有品牌开发部门要当作供应商来看待吗?

在许多企业里将自有品牌商品开发部门开发出来的商品当作供应商同等的待遇来对待的,这种做法是违背企业开发自有品牌商品初衷的。

品牌战略是企业第一位的战略,自有品牌战略同样是零售企业第一位的战略,因为未来零售业向制造零售业的发展是根本的方向和出路。

企业要将最好的人才和资源都要给到自有品牌品牌开发部门,包括自有品牌商品上架销售(线上线下)的审批机制、货架位置和数量、促销资源投放,商品维护、资金保证等等。

无疑,自有品牌商品的入场销售会影响到企业内一大批部门和人员利益。

一个简单的道理是自有品牌商品入场销售是企业的品牌战略实施,不会给到任何部门和个人任何附加或灰色的利益。

用供应商的考核机制来考核自有品牌开发部门看似合理,但是会影响企业品牌战略的实施,限制开发人员的想象力和创新力。

实施企业的自有品牌开发战略其路径是多条的,但制定企业自有品牌发展计划、实施内容、时间节点、考核标准以及销售占比和重点开发领域无疑是首先要去做的。

有几点要特别地提出来:

第一,要改变企业内部阻碍自有品牌商品发展的制度性的环境。

多年前家乐福(中国)开发了2000多款自有品牌,放置在全国各门店最好的位置上,形成了卖场中一片蓝色的海洋(家乐福自有品牌商品全部用的是蓝色包装)。

一年之后,这些自有品牌商品在货架上全部消失了,因为家乐福的销售体制是,新品第一次铺货由总部采购强配,后面的第二次补货和持续性补货由门店执行。

由于门店从自有品牌商品上得不到灰色利益,采取了一致性不订货行动,家乐福的自有品牌发展之路就此嘎然而止;

第二,制造零售是自有品牌发展的必有之路,但开发自有品牌不是要自己去做工厂,我们用的是自己的销售通路规模和消费者诉求去开发自有品牌,这种轻资产的模式是最经济的。

对在开发自有品牌中的鲜食商品去设立中央厨房的模式是需要引起警惕的,有太多的案例都证明是不成功的,除了你自己的销售规模拉不动中央厨房这辆大车之外,还是要强调专业的人做专业的事;

第三,对自有品牌商品而言,高品质低价格还取决于你向厂商下单数量规模大小,量贩折扣价的概念就是大规模订货,低价格的大规模销售;

第四,自有品牌价格策略,民生商品采取低毛利策略,追求量贩的对企业有价值的规模毛利总额的获取,对用户心智商品采取高毛利策略获取触达心智的溢价;

第五,中国零售业开发自有品牌要学习新国货崛起中的很多经验,集中在以下几点:

商品品质中上等

商品价格中等

商品包装超一等

商品会讲故事

在精神层面能给予用户在情感上的引领,寄托和遐想。

这是新国货能够崛起并在市场上表现好于国际一线快消品品牌的基本要点,我们要好学习。

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