本文选摘自东方出版社《经营者到底应该怎么办》(畠山芳雄著)

　　对于经营者层来说，年度计划的问题几乎没有意义，连中期计划的战略也没有太大价值。问题是如何建立比这些更重要的长远战略，如果一个人不能在坚定的远见基础上创造出项目，并指导和切实地推进项目实施，他就不配做经营者。

　　每个组织都希望自己取得更大的突破，因此，战略行动是公司常常采取的变革方式，被誉为东方德鲁克的管理大师畠山芳雄在他新近的作品《经营者到底应该怎么办》里说，公司要进行战略性决策，并采取战略性行动。因此，要实践以下四项原则。

　　将精力集中于重点

　　战略性行动的第一条原则是认清自己的业务重点，全力以赴进行突破，以此改变业务的全局。

　　董事目前面临的问题和过去相比发生了很大变化。那就是亟待解决的问题过多，且多个问题相互纠结。

　　但是一个人的精力和时间有限，以一个人的力量如果想解决全部问题，就会对每一个问题都缺乏解决力度，得不到效果，还会因精力分散而陷入疲于奔命的状态。

　　在这个时代，董事首先应卸下自己所有的问题，理清问题间的因果关系，弄清要想所有问题都迎刃而解必须首先集中精力攻破的问题。要突破一点改变全局，也就是说要抓住一点，集中精力进行突破。

　　如果一个人瞻前顾后，就不能做出一番大胆的改革;相反，如果一个人想做的事情太多就意味着什么都没做。董事必须把问题简化为将自己的力量集中于某一点。

　　将精力集中于重点是企业集团、单位企业、业务部门、部、科各级的共同课题，各级别的部门都存在需要集中精力的战略重点。而在现实纷繁复杂的环境中，应该将哪一点作为需要突破的战略重点呢?战略重点的选择是对经营者和管理者能力的考验。

　　那么，如何进行业务的选择与集中呢?畠山芳雄在《经营者到底应该怎么办》里说，在我国，任何一个行业都有很多同行企业，这是造成竞争过剩的原因。另外，在一家企业内，由于生产的产品种类过多，从效益好的产品到亏损的产品一应俱全，结果导致企业的平均利润率很低。

　　在商品种类过剩的问题上，希望通过种类齐全吸引更多顾客的综合性厂商主义，和不能落后于其他公司的形式主义起了很大作用。但是，同行企业的增加导致了竞争过剩，随着企业的亏损商品增多，这种想法已然不能成立。

　　因此，20世纪90年代在生产业长期不景气的情况下，“选择和集中”的想法顺理成章地得到普及。很多企业将生产集中在具有国际竞争力的几种产品上，将重点集中在以往分散、不充分的研究开发和设备投资上，通过并购提高市场占有率，保证高利润。

　　但是另一方面，也有些企业由于经营者下不了决心，整理产品种类的能力较弱，虽然进行了讨论却迟迟不转让或退出项目，渐渐成为行业中的“多品种孤儿”。企业董事集中业务的实力遭受着考验。

　　长远目标

　　战略性行动的第二条原则是长远目标。

　　现在各行各业占有压倒性优势的优秀企业都有一个共同点，就是在其他公司觉悟前便建立了远景目标，通过长期持久的艰苦努力，最终实现了各种改革。

　　这些改革包括新技术的开发、新销售方式和新销售网络的建立、研究、设计、生产、人事、财物改革等方方面面。当成果开始显现，其他公司便追随而来。不过率先改革的企业往往因为时间差而确立了绝对优势，与后者之间拉开难以逾越的差距。

　　当今时代，一年内可以完成的改革很难形成企业间的优势差，企业取得优势的因素都取决于是否先期实施了三年、五年甚至十年之久的持续性长远战略。反过来说，一个企业无论实施了多少短期内可见成效的改革，对经营的总趋势都不会有影响。一家企业目前有多少长远战略、各种战略都出于什么样的考虑?这些因素渐渐决定了企业将来的命运。

　　对于经营者层来说，年度计划的问题几乎没有意义，连中期计划的战略也没有太大价值。问题是如何建立比这些更重要的长远战略，如果一个人不能在坚定的远见基础上创造出项目，并指导和切实地推进项目实施，他就不配做经营者。

　　为实现长远目标而努力意味着企业要经历艰苦漫长的潜伏期，它要求相关人员具备较强的毅力和耐力，即使中途情况发生改变，他们也坚信最后的胜利，能坚韧不拔地努力。比起刃上有缺口的快刀，刃上无缺口的钝刀更适应这个时代的要求。

　　时间最短化

　　战略行动的第三条原则是“时间最短化”。

　　大到整个公司的战略，小到日常的每一个行动，共同的过程都是获取信息、制定规划、选定负责人和部门、确立目标、通过努力取得成功。所谓时间最短化就是将“掌握情况”到“取得成功”的时间压缩到最短，也就是“最短化”。

　　当今时代的关键问题是怎样及早发现变化的征兆，在早期做出适当的决定并付诸行动。消息不灵通、做决定不果断、行动不及时、在实施的管理上耗费时间拖延期限都是不明智的。这些都是导致经营失败的因素。

　　如果从获取信息到取得成果所花费的时间超过了必需时间，中途情况往往就会发生变化，进而导致整个行动或失去意义，或变成一种阻碍给经营带来损失。因此，尽可能地缩短整个组织行动所需要的时间是董事的最大课题之一。

　　为此，组织必须对一切情况反应迅速，信息的横向沟通和纵向传达必须快速准确无误，只有反应迅速的组织才能够应对变化。

　　组织反应速度的快慢作为各家企业的特性，似乎是固定不变的，但事实上它取决于现任经营者层自身对现实的反应速度。

　　经营者层自身的反应速度慢，中层干部的反应就更慢，而他们的部下则比他们还要慢。可以说董事们的日常行动本身体现了一个企业反应速度的快慢。

　　全局观念

　　战略行动的第四条原则是全局观念。

　　所谓全局观念是指企业员工在行动时要有全局意识，要从最有利于全局的角度出发确定自己的位置，要做全局中的自己。在全局中自己应该怎样做?只有全体员工都具备这种意识，企业才能做到自律和协调共存。

　　这里所说的“全局”不单指某一家企业的全局，还包含国内社会和国际社会，因为每一个问题所涉及的范畴都不同。无论董事、中层干部还是业务员，企业各级人员都应该彻底杜绝利于局部而不利于全局的行为;领导干部要综合判断自己的行为会对自己职权范围内的其他部门或企业外部产生什么积极影响和不良后果。董事要为全体员工起到率先垂范的作用。

　　各部门要从全局出发确定自己应该发挥的作用和应该采取的行动。企业各部门所起的作用不同，比如有的部门被企业寄予厚望，受到高度关注;有的部门是整个企业的财源，支撑着企业的经营;有的业务一面苦战一面准备退出。各部门要根据自身的作用采取相应的对策。由于各部门的作用不同，有的部门要做出牺牲，有的部门需要集中投资。

　　各部门步调一致的“行动主义”是最危险的思想，各部门都得到平等的待遇，争取企业内“平衡”的时代已经过去。在传统的经营模式下，董事往往要花很多时间调整那些无法从全局出发确定自己位置的人。而在今后的经营中,“需要调整”本身就是问题。企业必须让每位员工从全局出发，自觉确定自己的位置，排除“调整”这种非生产性的工作负担。否则将难以适应这个变化的时代。

　　关于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

　　1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。