畠山芳雄:“东方德鲁克”说管理

畠山芳雄

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  畠山芳雄,日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。   1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。   他的主要作品:《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》等。 《经营者到底应该怎么办》购买链接: http://www.linkshop.com.cn/shop/book_info.aspx?id=856 《服务的品质是什么》购买链接: http://www.linkshop.com.cn/shop/book_info.aspx?id=855

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人的能力可以分为外在能力和潜在能力。“外在能力”指已经发挥出来、被周围的人认可,而且自己也认识到了的能力;“潜在能力”指尚未发挥出来,周围的人以及自己都不知道,但一旦有了用武之地,就能够外在化的能力。可以把人的能力比喻成漂浮在极地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力,而隐藏在海面下看不见的部分是潜在能力。海面下的部分一般远远大于露出海面的部分。
随着年龄的增长,很多早些年进入企业打拼的一族,现在已经步入中年了。最近外企白领在进入45岁后的职业发展成为一个热门话题,他们有的选择去创业,有的青睐民企,进入民企做主管,而有的只能在原外企单位等待退休。为什么这些人会成为关注的焦点?这里面就有个本质问题,就是年龄大的人该如何管理,换句话说,小上司如何管理老部下?这个问题的确存在于职场。日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄先生有办法。他在《培养部下的100条铁则》里,指出三个方法来管理、培养年长部下。年长部下的培养法一:摒弃过度关心的思想——不要..
跳槽不可怕,可怕的是不被培养。现在的职场不同以往,大家都是应届毕业生,统一分配到一个单位。现在的公司里处处都是经常在职场跳来跳去的人,我们称之为跳槽者。接收跳槽者可以给公司带来活力,但也可能造成负担,因为跳槽者如果感觉新的公司不适应,他就会又选择跳槽。那么,作为一家公司,该如何培养这些跳槽者呢?日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄先生有办法。他在《培养部下的100条铁则》里,指出了三个培养跳槽者的方法,他把这些跳槽者称之为中途入职者,让我们来看看畠山芳雄是怎么培养的。中途入职者的培养法一:要为他创造良..
在职场,经常会遇到问题员工,该怎么办?以管理要回归基本为核心观点的日本管理大师畠山芳雄有方法,在他的《培养部下的100条铁则》里有三个方法来培养问题员工。问题员工的培养法一:再次与他沟通——是什么原因导致他这么做有的部下会让大家都觉得:“那个家伙不行啊!”指导者或许也会有同感。自己负责的工作进展得不顺利,不但错误百出,还给其他人添麻烦。这种人在团队里面工作,大家都讨厌他,整个部门将被这种人搞得一团糟。理由是多种多样的。总之,他们是“问题员工”。有的指导者对这种人只会无奈..
在职场中,我们通常用新员工、骨干员工、负责人、管理者这四层来区分职场不同角色的人。这只是一种分类,其实在职场中我们还经常会遇到另外一种分类方法,如脑力劳动者、问题员工、中途入职者、年长员工等,而这些人群是职场中遇到的令上级指导者头痛的培养员工。他们都有个性,都有点不服从管理,那么如何“驯服”他们成为得力干将呢?
  文/刘军元(职业培训师,独立书评人)   管理起于细微之中。畠山芳雄在《培养部下的100条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等,介绍了很多注意事项。但事实上,公司里面的人事千变万化的,以上并不代表全部。所以在本篇文章中,将就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的典型案例进行逐一分析,我们统称为“问题”员工,希望能够见微知著,有的放矢,针对性培养。   1、不要用机械指示来要求知识工作者——要动摇他的想法   知识工作者的共同特征是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。零售
  当媒体都在关注中国式过马路、中国式接孩子、中国式堵车……近日来,多个“中国式”现象引发网友反思。有媒体评论称,“中国式”讨论的最大价值,莫过于通过这样的方式来推动文明意识的觉醒,促进社会管理的不断完善。让“中国式标签”不再沦为中国问题的代名词,而是越来越彰显一个大国的风范和魅力。   中国式现象反映的另外一面就是中国式职场。在现在的职场,几乎所有的人都抱怨“累”,但是用工成本却越来越高。几乎所有的管理者都抱怨自己的下属“太难领导”,几乎所有的老板都认为自己那些员工“不中用”。在中国的管理学这个课题里,不停地在延伸出80后、90后的管理课程。这就是中国式职场的缩影。   于是,企业想通过
你敢挑战一道对中层干部的15分钟测试题吗? ——中层干部简易检测法   文/畠山芳雄   被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠山芳雄在其所著的《这样的干部辞职吧》里指出,目标指向力是经理必须具备的第一种能力,即奔向目标的能力。同时畠山芳雄先生指出,是否具有问题意识是一个中层干部最起码的条件。   一位经营者进入一家公司后,在短期内就使该公司重新兴旺起来。   他在这家公司对以前的部分干部进行清理,并对剩下的干部进行大调整而取得了成功。那么,他到底是怎样选择干部的呢?   “非常简单。”   他回答说。   这位经营者一个一个地单独会见科长级别以上的干部,并向他们提
  文/畠山芳雄   组织变革时代,究竟需要什么样的领导干部?什么样的员工才是合格的?被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄《这样的干部辞职吧》一书出版后,引起了一个很意外的反应。那些还没有当上干部的普通职员在读这本书时,纷纷大呼痛快,连说“快看干部们的狼狈相”。这本书多多少少让他们有一种发泄的快感。那么对于下属呢?什么样的下属该辞职呢?   畠山芳雄先生在《这样的干部辞职吧2》里,对于什么样的部下该辞职做出了明确的说法。本文根据这本书的内容精髓,整理出10条不合格下属的行为,以警示那些拼搏在职场里的奋斗者。请注意,日文中的“干部”,相当于英语中的“Manager”,从广义上说,指拥有
  文/畠山芳雄   被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠山芳雄在其所著的《这样的干部辞职吧》里指出,公司的干部必备的七种基本能力:目标指向能力、发现良策能力、组织能力、传达能力、赋予积极性能力、培育部属能力、自我革新能力。他认为,“如果缺乏这七种能力,那么无论他担任何种职务,都可以说他不具备干部资格”。但是事实有时会很糟糕,比如说,在很多公司里都存在这样的处事高人,是必须加以警惕的。   在公司这个职场环境里,干部的形态可以说各式各样,但有一种人,是无论在哪个公司都能找到的,那就是个人表演才能非常优秀的人。   其“招式的巧妙之处”也是各式各样的。有人借口说问题很难,巧妙地将责任转嫁给其他
  被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠山芳雄在其所著的《这样的干部辞职吧》里指出,目标指向力是经理必须具备的第一种能力,即奔向目标的能力。但是,在公司里,经常会有满足现状型和目标低下的经理,影响组织整体的业绩提高。畠山芳雄举了一个例子,并且警告经理人,“问题”是制造出来的。   这是某公司的一个故事:   据说在很长一段时间里,由于业绩上不去,大家都很辛苦,经过内部大量的努力,加上某些外部环境的好转,终于提高了业绩,销售纯利润突破了5%。这是该公司自创业以来的第一次,因此从公司常务董事到所有职员心情都好极了。   在决算会议上,常务董事首先向大家报告了公司概况,然后稍显得意地汇报了这一业绩
  文/畠山芳雄   拥有“总”字、“**”经理称谓的人,现在为数众多,您也是其中之一吗?或者说您在不久的将来也会成为其中一员吗?所有这些人,都正在努力追求自己的“应有方式”。经理到底应该是什么样子呢?也就是说,到底应该怎么思考、采取怎么样的行为方式才算正确呢?一旦成为经理或“总”字头衔的领导,他的命运决定了:一、能让自己成长的,只有自己;二、很难有机会让自己停下来再一次审视自己。这就是每个经理人都超级忙的现实和结果。   被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄的经典作品《这样的干部辞职吧》,可以说是给忙碌的职场中人提供了一套时常审视自身、提升自己、实现自己人生价值的指导书。在书的开篇
  本文选摘自东方出版社《服务的品质是什么》(畠山芳雄著)   一天早上,我在《日本经济报》上看到了这样一条新闻,说是著名的和平银行被住友银行吞并了。在我的印象中,这两家大银行原本实力相当,都是日本数一数二的大银行,没理由出现这种情况,对此我感到十分震惊。   通过多方面的了解,我发现在和平银行被吞并之前,其存款金额在很长一段时间内没有明显增长,换句话说,其业绩处于一个非常低的水平。但是,在被住友银行吞并之后,原来的和平银行各分店的存款额度却在很短的时间内有了一个飞跃式的提高,各门市的存款额都呈现出直线上升的趋势。同是一家银行,是什么原因造成了两种截然不同的经营状况呢?很多经济分析人士指出
  本文选摘自东方出版社《服务的品质是什么》(畠山芳雄著)   对于一种新兴的服务项目而言,尽量保持让每个工作环节的实际情况都能超出顾客的事前期待值,是非常重要的。因为,对于一项尚未形成的新兴服务来说,过分地宣传很可能会对其发展起到拔苗助长的负面作用,使其承受过大的压力,从而畸形发展。对顾客来说,购买新产品需要一定的勇气,过分地宣传往往并不能提高顾客对新产品新服务的信任度。   当新的服务项目日趋成熟以后,开展这一业务的企业也会不断地增加。但企业之间服务的品质还是存在着相当大的差异。大多数企业往往只看到新服务项目具有比较高的回报而盲目上马,导致整个市场鱼龙混杂,服务水平参差不齐。在这个阶段
  本文选摘自东方出版社《经营者到底应该怎么办》(畠山芳雄著)   新项目开发的成功与否不但取决于选择是否稳妥,还取决于让谁负责,通过什么样的组织和运营方式来开展。在这里,我要阐述一下新项目开发上的主要问题。   ——选择领导(案例)   某大企业的一位董事提出开展新项目的建议后,策划部进行了调查,常务董事会审议了可行性报告的结果,企业最后决定开展新项目。大家认为这个新项目可以开拓企业的新领域,又和企业优势相吻合,它因此在将来必然会产生重要意义。   根据常务董事会的决定选拔出的项目部长在企业中一直表现优秀。他在接受了企业内部指示后,冷静地构思了项目体系,在想法得到企业批准后着手实施。
  一个企业最原始的目的就是赢利,赢利就意味着企业需要不断地扩大销售。这样看来,八分的宣传工作既不能为企业赢得更大的利润空间,又不能扩大企业的销售,这不是与赢利的初衷相违背吗?   从理论上讲,这种顾虑不无道理。所谓经营,就是把自己公司的商品或服务卖出去。当然,如果一家公司能够比其他公司卖出更多的商品,那么这家公司就会比其他公司赢利更多。可能还有人会认为,宣传工作只要是不欺骗消费者,不违背实事求是的原则,怎样做都是合情合理的。这样看来,八分的宣传工作既不能把商品的全部优点都说出来,还要为所谓的后期工作留有余地,这样的想法是不是有点多余?   如果我们仔细分析一下,就很容易找到问题的答案。把
  服务这种特殊的商品,没有一个数字化的固定标准来衡量。因此,在推销这种特殊商品的过程中,有“东方德鲁克”之称的日本管理大师畠山芳雄在《服务的品质是什么》(东方出版社)建议企业不要过分地宣传,要给后期的实际工作留有余地。   因为留有余地的宣传是为了让顾客降低“事前期待”,从而给顾客造成心理上的落差。就好像预先让他们有一个比较低的期望值,而后提供虽不优秀却超出预想的服务,让他们依然有物超所值的感觉。还有一些人认为,无论一个公司的服务再怎么出色,服务毕竟是一项与人打交道的工作,每个人的喜好都会有所不同,任何服务都不可能让所有的人都满意。既然这样,八分的宣传工作和十分的宣传工作反正都会有不尽如人
  服务和营销是一个企业至关重要的两个环节,我们应该如何看待这两者之间的关系呢?畠山芳雄在其新作《服务的品质是什么》(东方出版社出版)里指出,好的服务是最有力的营销,这一观点对于产品生产性企业和服务性企业都有很好的指导意义。   对于一个以向顾客提供服务为主要业务的企业来说,能够让客人对自己的服务满意,其实是对公司最好的宣传。换句话说,让每一位在公司消费的顾客满意而归,就是公司最好的营销手段。   每一位员工在为顾客提供服务的过程中的每一个举动,都直接影响着消费者对公司的整体印象。一个微笑、一句礼貌的问候很可能会让顾客感到莫大的安慰。甚至很有可能就因为这些细节之处,公司就又多了一位回头客。
  服务性行业如何像海底捞一样赢得“物超所值”的评价?   当海底捞成为一种现象后,如何像海底捞一样赢得物超所值的客户评价呢?其实海底捞的服务做的无论多好,和日本的服务业的差距还有很远很远。据说,海底捞的老板张勇是稻盛和夫的铁杆粉丝,想必一定受益很多,才有今天的海底捞。如果其他服务企业还想赶超海底捞的话,那我们就一定要学习日本服务管理行业的畠山芳雄的思想。畠山芳雄先生年长于稻盛和夫,有东方德鲁克之赞誉,在其管理培训生涯中,对日本的企业有很大的影响。可以说,日本能有今天的成就,离不开畠山芳雄。在东方出版社新近出版的畠山芳雄的《服务的品质是什么》这本书里,对如何做好服务行业有很好的指导意义。(孙
  本文选摘自东方出版社《经营者到底应该怎么办》(畠山芳雄著)   对于经营者层来说,年度计划的问题几乎没有意义,连中期计划的战略也没有太大价值。问题是如何建立比这些更重要的长远战略,如果一个人不能在坚定的远见基础上创造出项目,并指导和切实地推进项目实施,他就不配做经营者。   每个组织都希望自己取得更大的突破,因此,战略行动是公司常常采取的变革方式,被誉为东方德鲁克的管理大师畠山芳雄在他新近的作品《经营者到底应该怎么办》里说,公司要进行战略性决策,并采取战略性行动。因此,要实践以下四项原则。   将精力集中于重点   战略性行动的第一条原则是认清自己的业务重点,全力以赴进行突破,以此